中小型酒店管理公司项目拓展风险与对策

    近年，我国的酒店管理市场呈现出供需两旺的局面。一方面，是一些本来由业主自己经营的酒店或因为经营不善，或因为评星升级，纷纷转向寻求酒店管理公司的专业管理；另一方面，是许多初次涉足酒店投资领域的业主在其酒店项目建设之初，就考虑直接委托管理公司管理。但在供方市场上，少数实力雄厚的品牌酒店管理公司可以根据自己预先设定的严格标准，顺风顺水地发展，多数中小型酒店管理公司则由于自身的综合实力相对较弱，但又迫于生存压力，必须保持与扩大管理的酒店项目数量，不得不弱化原则、降低标准，以“灵活”与“变通”的方式在市场上招徕生意。以这样的方式拓展项目的结果往往是，在比较容易地提高项目签约数量的同时，大大增加了项目管理过程中可能出现的各种风险。

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    中小型酒店管理公司通常自身规模较小、经营资源短缺，或许单项经营能力较强，但是整体竞争力平平，只能去争取一些油水不大的低端市场项目；其次，除自己起家的酒店之外，管理的酒店数目有限、分布地域集中，或在一个城市或在一个地区，公司很难形成网络销售与客源共享优势；再者，过度强调管理的实战经验，在市场分析、产品研发等环节比较薄弱，所以，对于市场趋势的追踪、新技术对酒店产品的影响以及业内管理前沿理论等不能及时、正确地把握，以致在项目合作过程中，无法使酒店的管理操作处于不断完善与提升的状态中。此外，高管团队构成及业务骨干力量或参差不齐，或流动性很大，在很大程度上限制了公司的人才储备与调配能力，使公司提供的整体产品质量无法得到长期、稳定保证。猎头.

    基于上述中小型酒店管理公司的弱点，他们在项目拓展过程中，可能面对的风险及相应对策分析如下：

    风险一由于自身项目选择标准不清晰，前期调研不够全面深入，致使管理公司盲目签约，在项目开始后困难重重，甚至出现半途夭折的风险。

    管理公司在拓展项目前，首先要有自己明确的项目定位，要有尽可能量化的衡量指标，但多数管理公司却没有这样的一个全面可行的评估系统，只是业主方提供的资料、粗略的实地考察与相关人员的专业经验来做判断。例如，一些由其他房地产项目中途改建的酒店项目，在实际经营之前，很难看出隐藏的问题；此外，被提供的一些统计资料数据也存在着许多水分。猎头公司.我们认为，酒店管理公司必须重视基础调研工作，重视长期、系统的资料收集整理，重视每一个成功或不成功的项目总结分析，这是必需的基本功，否则，一旦最初判断失误，可能遗患无穷。对于重大项目，还应该考虑邀请外部的专业调查、咨询公司参与前期论证。

    风险二管理公司在项目合作的前期调研过程中，仅重视酒店的硬件设施、地理位置及市场规模等因素，忽略了对项目企业及企业所有者(或业主代表)自身的考查。

    除对方提供的相关证照、企业概况、网站宣传的内容等，一些酒店管理公司对于其更深层次的信息缺乏必要的了解，或者只局限于对打交道的对方代表的个人素质、办公条件、办事效率等表面的、直观的考察。酒店猎头.

有些管理公司甚至认为，只要把好项目管理合同关就万事大吉了。事实上，在中国，过度依赖合同的约束力，失败的风险很大。在某些项目业主的心目中，签订合同是一回事，执行合同是另一回事，合同仅仅是必须履行的手续而已，而非法律承诺。因为合作不睦打官司之类的事情司空见惯。所以，只对项目本身调研，忽略业主方面的风险，执行阶段就极易变得复杂、艰难。因此，审慎地考查项目的产品因素、市场因素等硬性条件之余，管理公司必须以同样的态度深入调研项目企业的成长历史、决策机制、企业文化与所有者特质等软性条件。

风险三中小型酒店管理公司在项目拓展中过多地依赖派到项目上的总经理。

    按照惯例，管理公司在同项目业主基本达成合作约定之后，会向业主方推荐酒店总经理人选。餐饮猎头.总经理一方面要承担酒店的经营责任，一方面又要承担业主和管理公司的沟通责任。因此，其个人品质、职业经验、专业知识等尤为重要。由于中小型酒店管理公司人力资源条件的限制，从内部选择合格的总经理并非一件简单的事情。因此，往往采取社会招聘、熟人推荐的方式，从外部获得人选，经过一定时间的培训之后，派遣到项目酒店。管理公司这样做，最大的好处是不养闲人，但是风险也显而异见：一是由于公司与酒店总经理互相都没有深入的了解，所以总经理是否可以完整理解、贯彻公司的指令是一个很大的疑问；二是酒店总经理与其他核心团队成员，例如营销、客房、餐饮负责人的内部合作可能产生摩擦，如果其他成员也是公司外聘的，摩擦将会更加激烈；三是假若派出的酒店总经理个人的道德品质、职业素养本来就有瑕疵，在各种外界条件的共同作用下，他会改变根本立场，在管理方与业主方发生矛盾的时候，倾向维护对方的利益，甚至直接反水投入到对方的环抱，导致项目完全失败。酒店猎头公司.因此，我们认为，外派项目总经理及核心业务骨干应立足于自己培养，即使需要外部招聘人选，除了严把审查关之外，相应的制约手段是必须要有的。

    风险四面对比较强势的项目业主方，中小型酒店管理公司即使与其有管理合同上的约定，在实际中，也难以杜绝业主方插手酒店日常、具体管理事务，特别是在酒店有业主派驻的代表或其他高管人员的情况下，更是如此。如果这样的情况严重的话，会形成两个权力中心、令出多门的风险，最终导致双方利益共同受损。

    出现这种局面，双方责权不清只是一个表面原因，而业主或派驻酒店的代表对于自己企业的老板心态和自然而然的插手冲动则是根本原因。猎头网.对于这样的现象，势力强大的管理公司可立即终止合作关系，而中小型管理公司则往往因为项目来之不易，尽可能采取忍耐、退让态度。如此下去，管理公司的根本利益必将受到损害，例如无法完成经营任务，品牌声誉受到影响，以至于不得不提前结束项目合作。

    对于这样的风险，管理公司首先一定要在管理合同中尽可能明确、细致地做好约定，同时要旗帜鲜明地及时出手应对类似苗头，把问题解决在萌芽状态。必要时，可以提出重新修改合同相关条款的要求，调整双方在酒店经营上“责、权、利”之间的关系。