花旗之慢：三大战略失衡，追寻失去的三年半

当我们说：“花旗之慢”，“花旗”并非一家公司，而是一种中国现象；“慢”并非一个形容词，而是一个动词，是一种选择，或者说，是一种战略选择。

是的，我们关心的是花旗的战略问题。

在目睹花旗银行创新业务一马平川之时，关心它的人们发问，为何它的某些步伐迈得如此缓慢？这背后是否隐藏着某些系统性的动因？

我们并没有洞察全部，但总有一些事情若隐若现。

花旗之“慢”：三年半后的分化

当花旗CEO欧兆伦回忆起2006年12月初的情形，未必会有虚怀若谷的淡定。那时，花旗银行和汇丰银行等9家外资银行向银监会递交本地注册申请。

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很快，汇丰、花旗、东亚、渣打首批4家外资银行获批筹建本地法人银行。2007年4月2日，首批4家外资法人银行正式开业，均选择上海作为总部。其时的踌躇满志，迄今依然历历在目。

检索三年多的成绩，花旗开创了业内数不清的第一。第一个高科技环保型支行、第一家地铁系统支行、第一家智能型支行、第一家打通零售与中小企业务的银行等等，独步江湖，同行望尘。

不过这些强大的创新能力仍然不能与更多为数庞大的中国财富人群、财富区域、财富城市发生关系。目前花旗36家零售网点，不及对手汇丰的1/3。无论是银行的网点布局、区域渗透、业务层次、合作深度，在中国市场的争夺战中，花旗似乎都落竞争对手汇丰一步，有些甚至是一大步。

但同时，花旗目前为数不多的网点，却贡献者花旗集团1/3的利润。这是一种微妙的格局。

已经有非常多的先例，跨国公司竞争力一流，但在中国的业务却并非顺风顺水。

不仅仅是花旗，整个行业都关注着花旗如何破局，它的猛进必将搅动个中国银行市场的加速进步，同时它的既往也必将为后继者反复琢磨。

战略地位：直到金融危机才洞悉中国之重

当然，汇丰与中国内地向来有渊源。但这不应成为花旗业务开拓迟滞的解释，相反，这应是花旗中国战略的重要动力。

今日之格局，与整个花旗集团彼时的战略定位是有关系的。

众所周知，花旗银行、汇丰银行和三菱东京联合银行是全球银行界的三巨头。

2007年4月花旗和汇丰同时入主中国，成为在同一起跑线上厮杀的两家国际性大银行。在2008年突如其来的金融危机后，花旗集团母公司受到重创。

东边日出西边雨。花旗亚太地区却顶住了金融危机的压力，在风雨飘摇中顽强地生存。尤其是在中国，2008年全年净利润同比增长了95%，达1.91亿美元。与此形成鲜明对比的是，花旗集团2008年全年亏损达到了276.8亿美元。

让人欣慰的是，2008年的花旗中国，总资本充足率从2007年的11.5%进一步提高到13.6%，贷存比当年就达到了低于75%的监管要求。花旗环球交易服务部处理的包括企业现金管理，贸易和证券托管的交易超过720万宗，比2007年同比增长了46%。

此后，花旗集团的重心才转移到亚太地区尤其是中国市场。这时花旗中国已经取得法人资格两年了。

作为花旗在中国内地的唯一对手，汇丰从一开始就没有改变中国是其主战场的战略定位，这与花旗不可同日而语。

闻声色变的金融危机期间，汇丰逆势扩张，马不停蹄地拓展各项业务，等到花旗回转头重新审视中国大陆市场的时候，汇丰已经占据了先发优势，2008年更以增设18家网点的速度将花旗远远的甩在了后方。

2008年当年，汇丰中国的人民币贷款增长14%，客户存款总额增长28%，也已达到75%存贷比的监管要求。

“中国是汇丰银行的第四大盈利市场。汇丰在中国市场盈利能力较强的业务主要有外汇交易、债券发行及金融衍生品等，而这些业务在2008年的增长达到137%。”汇丰曾表示。

其实，花旗在整个亚太区要与汇丰比，有一段长路要走。

截止2009年年底，花旗亚太地区共有约633家分支行，客户存款达945亿美元，帐户达15.8万美元，零售银行贷款50.1亿美元。而此时的花旗集团拥有约1.1万亿美元的资产和7310亿美元存款，不仅远低于2006年的资产状况，在2009年底还保持着亏损。

相反，2009年底，汇丰亚太区客户存款29445.39亿港元，相当于3781.5708亿美元（以2009年12月31号的港币兑美元的汇率来计算）。资本充足率达16.1%，核心资本充足率为12.2%。

花旗现在的竞争策略是，以科技和创新业务，区别竞争。花旗中国CEO欧兆伦希望“智能型的网点，3年内将突破100家”。

战略关系：合作伙伴影响业务宽度和深度

自古良禽择木而栖。一心在国内抢滩的外资行，汇丰、花旗、华侨、恒生等大都很聪颖地选择一家中资行来“联姻”，为其在大陆的扩张扫清障碍。

从选取联姻的对象不难看出，颇具眼光的汇丰一开始就抓住了实力雄厚、后援强大的交行。交行颇为“义气”，不仅每年都会增加交行汇丰联名信用卡的发行量，甚至连每次宣传自己的时候都不忘提及汇丰，成为中外资银行成功合作的典范。2004年8月，汇丰以136.5亿元购入交行19.9%的股份，成为第二大股东。2007年5月，交行发行A股以后，汇丰在交行的持股比例被摊薄至18.6%，根据双方在股份认购时所签署的反摊薄协议，2007年10月汇丰通过其控股公司在香港二级市场增持的方式将其股份提升至19.15%。多年来，双方都表示对二者的合作非常满意，汇丰曾多次明确表态不会减持交行股份，并将长期持有交行股份。

两家银行在业务合作上，也是互利互惠。交行上市后，与汇丰在信用卡、公司、零售、国际等业务领域开展了深入的合作。通过技术交流与合作计划，交行得以借鉴和分享汇丰的卓越品牌、先进的经营理念、管理工具、产品和技术；而交行在中国本土市场的丰富经验和庞大的网络机构也给汇丰在中国的业务拓展提供了有力的助益。

而花旗合作伙伴关系是一张难以评判的网。一开始的筹码压向了浦发银行。显然，浦发银行和交通银行还不是一个层次的竞争对手。

花旗与浦发的“牵手”始于2003年，当时花旗持有浦发5%的股份。双方在2005年签订协议，花旗承诺增持浦发股份至19.9%。但是花旗迟迟未有增持动作，由于股权稀释，目前花旗的持股比例由2008年底的约3.78%进一步下降至2009年9月底的3.39%，此后再也没有传出股权变化的消息。

在业务上，花旗与浦发的合作已长达9年之久，双方的合作主要在发行信用卡上，另外合作的方向还包括现金管理业务。在深度上，“花浦恋”不及“汇交恋”。

实际上，业界还怀疑，中国移动入股浦发银行并展开深度合作之后，花旗银行与浦发银行的合作会受到影响，这也使得浦发银行股东结构、公司治理、业务战略变得更为微妙。

花旗银行后来多加一个筹码——增持广发。

2006年，花旗率领的投资者团队认购了广东发展银行约85.6%的股份，花旗持股约20%。花旗合作对象的突然发生转移，使得坊间对花旗与浦发合作满意度的猜测一直没有停息。

战略布局：目前只攻入11个城市

2011年新年伊始，花旗在网点建设上，传来捷报，杭州分行文二西路支行已经开业，南京、长沙和无锡这三个城市的分行也将在近期开业。不过，相比汇丰的网点覆盖面来讲，花旗还是绝对的劣势一方。

截止2011年2月中旬，花旗在国内的网点覆盖的城市仅包括上海、北京、广州、深圳、成都、天津、杭州、大连、重庆、厦门、贵阳等11个城市。

而汇丰在长三角上海、杭州、宁波、南京、昆山、苏州6个城市，珠三角东莞、佛山、广州、惠州、厦门、深圳、珠海、中山8个城市，环渤海北京、天津、大连、青岛、沈阳、济南6个城市，中西部武汉、郑州、太原、长沙、成都、重庆、合肥、西安等8个城市设立了据点。

花旗银行在中部整体缺席，在西部只是蜻蜓点水。

“由于网点数量的限制，也使很多青睐实体网点的客户群望而却步，对花旗的业务收入存在或多或少的影响。”一位不愿透露姓名的银行人士说。

“我们承诺在中国的增长和发展，在监管层批准的前提之下，开设更多新的分行和支行。我们的目标是在接下来的三年中在中国拥有超过100的网点。中国是花旗的重点市场。”花旗花旗（中国）副行长、消费金融业务总裁石安楠在接受理财周报记者采访时表示。

“目前我们在中国拥有广泛和不断增长的客户群，我们不仅通过分行、支行这些网络，同时也利用不通的渠道，包括ATM、网上银行、手机银行、电话和传真银行为客户提供优质服务。”

战略方向：花旗新扩张

不可否认，进入中国近3年半的外资行中，花旗中国在零售业务方面的创新的确是业内的佼佼者。首家国际银行推出掌上银行、移动支付、手机银行功能，在华首家银行推出QDII开放式海外共同基金，管理着国内规模最大的QDII资产份额，拥有最为广泛的QDII产品线，在华首家银行推出外币固定收益产品，在华首家银行推出次级债券和QDII。

在2010年第一季度扭亏转盈后，花旗集团在华业务也是屡屡刷新。理财产品服务方面，打破了业内零售银行与中小企的多年来分离的状态，为者之间架起了桥梁。2010年6月，花旗推出了一项新的业务，整合零售银行网点，为小企业主量身定做了“优智商务”成长企业服务，主要为企业客户解决融贷、外汇和贸易等方面的问题。此类服务在中国尚属首创。