国有专业投资公司绝少参与PRE-IPO，无论回报率高低，同时明确表示未来亦无意过多参与。
在PE遍地开花之际，国有创投却在此番狂潮中显得颇为落寞。他们似乎成为了这场盛宴的旁观者。
国有创投一般称做政府类投资公司,上海的国有创投最早出现在1990年代,由政府各大系统各自成立,最初有10家,包括商投、信投、上海创投、工投、科投、农投等。这些公司在相当长一段时间内分属相应政府系统监管,主业清晰,但效益参差不齐。因国资监管全覆盖的要求,2009年后相继划归上海市国资委监管。
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但在PE狂潮中，极少有人留意到这些公司的存在。
PE行业的全面兴盛始于2009年。当年末，创业板正式推出，动辄上百倍的市盈率令PE投资的入场价水涨船高，目前PE投资的均价已经被推高至15倍市盈率以上。即便如此，以目前的创业板估值作为参考，如果所投企业上市，仍可获得超过300％的投资回报率。这足以令形形色色的投资者将大量资金放进PE这个新生的金融工具中。
与这场热闹截然不同的是,国有专业投资公司的冷静。据《上海国资》了解,他们绝少参与PRE-IPO,无论回报率高低,同时明确表示，未来亦无意过多参与。
《上海国资》采访多家国有专业投资公司，他们都有各自的生存之道。
国企性格
“政府背景的投资公司不追求高溢价，稳健经营、控制风险是最重要的。”市场人士均如此认为。
一位国有创投公司负责人向《上海国资》坦言,“国有企业每年的审计会很关注项目的流程，一旦投放出去的项目亏损,且不是政府交办的,对负责人来说,压力将非常大。”
但还是会有所突破。上海信息投资股份有限公司正在研究需不需要成立一支产业基金“做些尝试”。
据了解，上海信投公司成立于1997年10月，当年，全球各国大兴信息高速公路建设，上海市委市政府亦提出了上海信息港建设的战略部署，实施“两个轮子”推动信息化建设，其中之一是成立上海信投，希望用市场化手段进行投融资，建设上海信息港的具体项目，上海信投于是应运而生。目前其投资主业包括3类：基础设施项目（包括信息管线公司、东方有线公司等）、公共应用平台、电子商务和电子政务。
14年来,在上海信息港建设的7个重大项目中,信投公司承担了有线电视双向网改造、城市基础信息关键集约化建设、海关通关平台和超级计算机建设等4项,分别形成了信息管线公司、东方有线公司、亿通国际公司、数字证书认证中心和付费通公司等。上海信投副总经理倪建刚表示,“这些项目投资巨大,回报期长且低,市场PE一般拒绝参与,只能由我们来做。”其下属公司都由信投公司全资或持股51%以上绝对控股,并参与实质性管理,“我们很少进行财务投资，基本上都是控股经营”。
由此可见，政府类投资公司其实与传统意义上的创投有着本质的区别，它们不太讲究如何退出、资金的流动性和高回报,而专注于某个领域的经营管理,以高效率完成投资项目所肩负的社会责任,在这一点上与国有产业投资控股集团相似。事实上,其管理体制亦是国有控股企业翻版,上海信投接受国资监管部门考核，对下属公司进行实质性的经营管理,确定阶段性经营目标、发展战略、人员工资,在企业亏损经营时，增资扩股,并决定管理人员任免。如此看来,其性格保守、行事谨慎的特性并不难理解。
盈利之路
与人们的印象相反，上海信投对其是否盈利仍十分看重。
倪建刚介绍说，“我们所投的每个项目都必须找到自己的盈利模式”，因为“政府通常给予3年补贴，3年之后就要完全靠自己经营了”。
事实上，对于公司盈利状况，政府类投资公司比市场化的PE更为焦虑。
2003年,为解决上海市民排队交费难的问题，上海信投投资设立了付费通公司,专门提供水、电、煤气等公用事业的网上交费服务。经过7年的苦心经营，付费通公司2010年才扭亏为盈。“这些年来，信投公司领导经常去付费通公司询问:到底能不能盈利、什么时候盈利。”倪建刚介绍说,“始终悬着一颗焦急的心。”
据了解,信投的项目平均需要6年才能得到投资回报,但亦不足以一次收回成本。其下属公司大都与付费通类似。2000年投资成立的管线公司,亦在亏损7年后,到2007年才实现整体盈亏平衡。倪建刚分析说,“比如建设一个网络平台，加上IT设备,需要投资约3000万元；设备折旧费是每年四五百万元,其余是维护人员的工资支出、研发新产品的开销、房租,以及与合作方的分成等,这些都是成本,所谓的盈亏平衡,也只是维持其简单再生产,不需要信投集团再增资而已。”
尽管如此，止住亏损，实现盈利，哪怕是微小的盈利，仍都是信投及其投资的公司所追求的。在长期实践中，他们亦尽可能地摸索出盈利模式。投资2亿元的管线公司可视为其样本。
管线公司主要从事信息管线的投资、建设和运营管理，包括通信管道、通信机房和光纤线路等。2000年以前，上海市的基础设施通信管线建设全都由各家运营商自行建设与运营，其结果就是重复开挖和建设，管线资源不能共享，并造成垄断和浪费。为改变这种状况，由上海信投全资投入约2亿元成立了管线公司。“一开始仍参照传统公用事业单位的模式,不问有没有需要，只顾大批铺设管道,亦不加以运营”。倪建刚介绍说，但在连续亏损4年之后,政府补贴3年期满，信投公司亦决定不再注资。资金链的切断,迫使管线公司走向市场，以跟踪运营商需求为出发点,进行管道开发建设；在签订合同时，还要求对方执行预付金。目前,80%的管线都能销售出去了。至2006年，公司便实现了盈亏平衡。上海管道建设现仅管线公司一家,市场潜力非常可观。
事实上，这是大多数政府类投资公司的主要盈利方式和途径。但也偶有例外。信投公司就曾在2003年投资聚众公司，2006年抛出股票后得到约10倍的回报。不过，这样的投资此后未能再现。
商投特色
在《上海国资》采访的国有风投企业中，上海市商业投资集团转型后显得有些“另类”，其并不承担政府项目。
上海市商业投资集团1992年成立时,由上海市商委主管,初始注册资本为5000万元,承担着为上海商业设施建设和商业企业发展投资、筹资、融资的任务。与信投尚能温饱不同,投资商业让上海商投负债累累。
“比如，武汉商城的投资额为12亿元左右，而商投的注册资本才5000万元，差不多要去银行贷款10亿元。诸如此类的项目负债率太高，很难走下去的。”上海商投集团董事长施雷对《上海国资》表示。
经过几次投资重创之后，商投决定转型，将其商业资产逐渐通过委托经营或租赁脱手，“止住出血点,化解风险”。
现在回想起来，让施雷觉得幸运的是，政府部门对其干预较少。“只要求投资项目在产业方向上与政府倡导的一致，具体则由商投自行决定。盈亏自负，不要政府补贴。”
1998年是成功的起点,商投集团与复旦大学合作投资建立复旦微电子股份公司,2004年和复旦大学联合成立复旦控股。旗下拥有上海复旦微电子、上海复旦数字医疗科技、上海复旦通讯以及上海复控华龙微系统技术等公司。如今，复旦微电子已在H股上市,另有多家公司准备在A股主板或三板上市。
目前，商投已发展到下属4个企业集团，日调动现金能力可达20多亿元，并形成了投资项目大多为草创期科技新兴类企业的鲜明特色。施雷介绍说，“我们挑选项目并不看重硬件，比如厂房设备等，一是看其团队，二是看其产品和技术是否有竞争力。” 还有，投资尽量集中在一条产业链上，“谁都不能保证不看走眼，但在一条产业链条上风险更可控一些，也输得起”。
他举例说,比如生产智能芯片，产业链条包括芯片、分装、测试等环节,“如果分装的企业出现问题，那么测试的企业就有能力去接管，企业之间互有接力关系”；同时,由于同类型人才的集聚,“一旦某个环节项目出问题,另一环节的管理和技术人员会很快弥补”。
但施雷表示，商投亦不大乐意从事PRE—IPO的投资。他认为，PE的风险事实上比商投目前所做的投资要小很多，虽然进入的成本高，但收益更大。
“国企不应该做这种PE，与民资争利，最应当做的是发挥自身优势，真正参与创业投资，扶持中小企业。”施雷表示。
管理机制
即便另类如商投,管理机制上亦不能如市场中大多数风投一样,做到“团队能跟投项目、共享项目收益”。
目前政府类投资公司机制上的有限创新，大都体现在对二级公司的管理上。上海信投正尝试在下属一家企业中首次尝试经营者持股。
“这家企业的净资产是负值，资产评估价格是按照注册资本的1.5倍，我们按照这个价格让经营者投资获取部分股份，上海信投仍保持控股地位，该公司高管把房子卖掉，用现金持股。”倪建刚表示。
体制创新之后，上海信投对该公司的管理成本将会下降，管理难度亦减小。“我们不担心经营者不好好经营，他自己有压力去争取经营业绩。”
但倪建刚认为，这样的激励措施不太可能在全部下属企业中推广。“比如管线公司,体量很大,资产已达10亿元左右,经营者即便持股只有1%,就要拿出上千万元的资金。”
与信投的尝试性比较起来,商投对其二级公司管理则较为激进。施雷表示,商投要求下属企业技术团队必须入股，“最好以现金入股,这样才能捆绑得更紧，也很清晰”。
因为是技术团队入股，商投对其二级子公司CEO也采取了市场化选聘的方式，而不再由商投派出，即便是商投持股90%的企业亦不例外，“高管的身份和隶属关系没有限制，不过要求接受董事会考评，实现职业化管理”。
“政府类投资企业其实有很多人才,在投资上亦是专家,关键是管理机制和激励措施，这样会迸发出更大的活力。”倪建刚表示。
(来源：上海国资记者 王铮)
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