今年2月初，在亚布力举行的中国企业家论坛第十二届年会上，软银赛富首席合伙人阎焱就直言，中国绝大部分，80%乃至90%以上的PE，主要的赚钱方式是通过套利。他指出，最典型的就是现在听到很多人说的PE腐败，很多PE通过雇佣高干子弟去拉项目。
但在阎焱看来，这种机会窗口在萎缩，不是一个无限扩大的机会，而做PE最好的方法还是凭本事吃饭。
2011年底，多玩网的CEO李学凌在微博上写下这样一句话与创业者共勉：以前投资人经常问创业者一个问题：如果腾讯干了你的事情，你怎么办;现在创业者可以问投资者一个问题：现在腾讯已经干了你的事情，你怎么办?
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这的确是一个让很多PE/VC都感到尴尬的问题。
相比腾讯，纯财务性投资的PE/VC显然缺少了产业背景做后盾，更不要说试图以高价和关系搭Pre-IPO顺风车的投资者。
安居客就用实际行动证明了孰优孰劣。2011年3月，安居客宣布引入战略投资者百度，融资规模为5000万美金。其创始人梁伟平解释称，相比PE机构，“选百度或腾讯会稍微好一点，因为他们除了给出PE同样的估值，至少还是对我们有点好处的。”
除了创业者逐渐理性的需求，LP的要求也在变高。比如，2012年，浙江省引导基金筛选GP的标准就发生了变化：追求Pre-IPO的或者没有产业背景的纯财务性的GP基本不大会考虑了。
达晨创投董事长刘昼也认为，2012年，中国创投行业将进入洗牌阶段，创投行业在中国正在从低附加值走向高附加值阶段，未来将更考验创投机构的专业能力、投资眼光，以及增值服务能力。
增值服务：PE赚钱的必经之路?
“投后管理不是今天才开始强调，从PE行业出现的第一天起，投后管理，增值服务就应该是PE的最重要的一个环节。”达泰资本创世合伙人叶卫刚称。
那些已经在国外市场有过较长投资经历的PE对增值服务的重视的确值得我们借鉴。
欧洲PE机构Cinven的内部研究显示，在过往的案例中，EBITDA Growth(扣除利息、税项、折旧及摊销前盈利的增长)是对其交易获利贡献最大的部分，这与Cinven为企业提供的增值服务密切相关。
TPG也是一例。
不妨用事实说话。在投资之后，TPG不仅为达芙妮引入了新的CFO、人力资源副总等3位高管，还为其挖
来了曾在吉百利(中国)大中华区任供应链总经理的胡焕新负责供应链管理，解决最棘手的存货问题。
截至2月10日本报截稿，达芙妮国际(HK.00210)的股价攀至9.51港元/股，而2009年，TPG的入股价还不足3港元。
2012年初，TPG又宣布投资李宁。之所以引入TPG，李宁公司CEO张志勇表示，“TPG在全球除了拥有投资团队以外，还有运营合伙人，其运营合伙人在许多方面跟李宁公司管理层有共识”，李宁公司希望“可以充分结合TPG的专业知识和资源，有效推动集团的成功转型，实现长期、稳健的发展”。
转型的挑战
此前，红杉资本合伙人沈南鹏表示，投后管理和增值服务一直是红杉投资工作和流程中非常重要的组成部分，包括战略规划，人才招聘，财务管理，业务开拓和提升公司治理结构等多个方面。
而早在2010年底，九鼎就把增值服务从各业务板块中独立出来，成立了专门的投后管理团队，目前这支队伍已近30人;2011年初，九鼎还成立了“九鼎商学院”，为所投企业高管提供培训和交流的平台。
达泰资本的叶卫刚称，在国外成熟市场，有这样一个简单的公式，即一个合伙人不能同时参与超过5个公司的董事会。但他认为，在中国市场，一些激进的PE/VC机构每个合伙人可能有多达20几个董事职位，的确没有时间和精力进行管理，以至于投后管理被流于形式。
由于中国市场的阶段性和特殊性，似乎很多人都可以“不劳而获”。
智基创投合伙人陈友忠认为，“融资、投资、管理、退出”组成了PE投资的整个流程，目前环境下，融资、投资和退出都处在低潮期，使得PE更有时间和精力专注到投后管理上。
但叶卫刚认为，对于很多机构来说，转型也并非易事：首先是心态，过去几年，市场好的时候，有人仅赚管理费就活得挺好，现在必须静下心来，为企业提供好的服务，等到市场好的时候，再退出、盈利;其次是团队的背景和能力，因为增值服务绝不是讲讲这么简单，如果只会看财务报表，不懂企业经营，不懂行业，根本提供不了增值服务;再次，组织的管理架构包括团队的激励机制也要改变。
(来源：21世纪经济报道 作者： 郝凤苓)
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