怎样才能在“密不透风”的行业由后来者变成拥有一席之地的“大企业”，祝剑秋已经给出了答案；怎样让已经有所起色的业务走得更远甚至占据“数一数二”的位置，祝剑秋暂时还没有给出答案：“理解”已经到位，现在的他需要的是时间
朝华总裁祝剑秋给公司确定的四个发展方向是：分销和集成、软件、消费类电子产品、数字娱乐。其实哪个领域朝华都不是先行者，然而如今大部分业务已经后来居上。在软件领域，朝华公司位列“2004年中国软件产业最大规模前100家”第13名；在系统集成方面，朝华科技是“2003年中国十大集成服务商”；在分销领域，朝华科技是“2003中国渠道成功公司—分销商10强”；在数字娱乐及其他消费类电子产品方面，朝华也是频频获奖。
祝剑秋形容朝华进入的这几个行业都是企业多得“密不透风的地方”，怎样才能在企业林立的领域占有新的一席之地？祝剑秋的总结是：不断尝试用不同的思维方式做事。
机会永远存在
《互联网周刊》：朝华同时在存储、电子政务、网络安全、IT分销、网络游戏、MP3等领域都有涉及，拥有如此多的产品线而且关联并不紧密，这种布局是出于何种考虑？
祝剑秋（以下简称祝）：对于一个好的企业，战略定位决定了它能走多远。通过两年多的摔打，在国内这种环境下朝华的发展机会在哪里，我们想得很清楚。
大的发展方向当然还是IT，在此基础上，我们进一步明确了四个方向：第一是分销和集成。其实，我们是把分销当集成来做。一般分销企业强调的是物流，是配销的组合。而我们想做的分销是与它们不一样的，我们把集成的解决方案和分销的产品组合在一起。为什么要有区别？不是为了区别而区别，而是因为我们更接近客户，我们给用户提供的不仅是一种产品，更是一种新的体验。应该说，如果不是从这种“特别”的角度进入，朝华很难取得较快的成长速度。
第二个方向是消费类电子产品，例如MP3，这个产品我五年前就看好，在朝华我们也积累了两年多，但开始走了一些弯路。最初我们什么都想自己设计，100多个零件全都自己焊，后来才领悟到，应该站在前人的肩膀上努力，才能走得又快又好。目前我们拥有了丰富的MP3产品线，朝华品牌越来越被人们认可。
第三个发展方向是具有自主知识产权的软件。我们的软件业务无论从营销体系还是从开发产品的方式上，也都跟别人不同。因为这种小型的软件面向的目标客户是中小企业，所以我们没有采用代理制，而是采用买断的方式，现在我们自主的软件
销售额已经达到了五、六千万元的
销售收入。
第四个方面就是互联网，这个产业变幻无穷，其未来发展空间难以预测，现在才是个开始。最近美国的一位权威人士说，中国的互联网产业还太年轻，甚至不到适宜股票投资的阶段。中国的互联网产业市值全部加起来有六、七十亿美元左右，而亚马逊一家公司的市值就达到了350亿美元，这也从一个侧面反映了其中的机会还很多。朝华从在线游戏开始做，将不断创新和积累，我坚信这个方向并会坚持走下去。
《互联网周刊》：朝华进入这四大行业时都不是在最初的黄金阶段，为什么还要选择这些已经形成规模的产业进入？
祝：如果是从传统和一般人的角度来看，大多数人会觉得这些产业已经形成一定的规模和格局，巨头已经牢牢站在那里了，不可能有什么好机会了。但深入地想一想，在细分的情况下还是有很多机会的。我们试图用不同以往的思维方式做事，把产业规律摸透，做出差异化，我们完全能寻找到另一种可能，那就是成功的可能。比如分销，其实即使在今天，如果有好的团队，有很好的机制，有资本的支持，现在进入都依然不晚。
《互联网周刊》：您认为企业需要不断尝试新的想法，可是新想法的风险也很高，企业在尝试新想法的时候如何避免风险呢?
祝：企业对创新的需求是一种生存的需求，也是发展的需求。作为一个后来者，想要后发制人，没有新的想法生存都会变得很难。这种尝试当然有风险，但风险是可以控制和降低的，就是要把上游厂商和下游客户的需求理解透彻。朝华在尝试创新的过程中有过一些小的失误，但总的来说还是比较成功的。失败是成功的必要准备，交点学费是应当的。
《互联网周刊》：朝华选择产业的标准是什么?
祝：我们在产业选择上有两种标准，一种标准是能够迅速把规模做大。因为有了规模才可能去建设渠道，朝华和IBM的合作就是按照这种标准选择的。另外一种标准是产品的技术要非常好，但是相对而言品牌的影响力可能在国内市场仍然较弱，我们就成为其总代，但我们选择的产品一定是要具有前瞻性的。无论是我们的视频会议系统还是OA系统，在线游戏，都比较具有前瞻性，而且未来的市场空间会很大。由于我们拥有渠道，和客户的关系非常紧密，所以客户有什么新的需求我们能及时了解，如果发现一个市场亮点是我们比较熟悉又适合我们去做的，那就会很快决定去做。但我觉得能否成功的关键其实是选人，我更看重人的潜力，而经验是可以积累的。
在一个方向形成合力
《互联网周刊》：朝华的四大产业是否有主次之分，最终会走向哪个方向?
祝：我的设想是，可能最后这四个方向都是我们要走的，但最终形成的核心能力极其相似，甚至发展成一个大方向，把这些核心能力在互联网的平台上串起来，从虚拟到现实形成合力，这样企业才能走得更久。举个简单的例子，比如朝华将来的分销可能会演变成网络直销或是网上
销售，把分销变成网上远程服务，而软件演化成在线下载等，当然朝华不一定就会变成这个样子，这只是某种可能性。其实关键是要在这个过程中把企业所有的核心资源结合起来形成互补，成为一种综合的竞争力，而不是形成几种核心能力，然后再在此基础上塑造自己鲜明的特色和品牌。事实上，一个企业在一个方面成为老大就足够了，不可能在所有方面都成为老大。比如索尼，它的产品非常优秀，号称是“工程师的乐园”，这是它的核心能力，但具体某一种产品就显得不重要了。在未来，这个产业的很多方面会互相融合，可能融合到我们想象不到的程度。比如在互联网领域，现在的新浪和联众，可能是两个完全不同的公司，但未来差异可能会越来越小。新浪是做新闻的，但其中也有游戏，而联众是做游戏的，但当影响力足够大的时候也可以做新闻。所有事情都是有可能发生的，只是企业应清楚在做一件事情时自己的核心能力在哪里。
《互联网周刊》：您是否想创出一种“朝华模式”，这种想法是已经成型还是在摸索之中?
祝：我们一直在尝试新的商业模式，这并不是已经设计好了。朝华是要往纵向发展，向更深层次发展，但往纵向发展是要有基础的，就是要做到资源配置的最优化。我想朝华首先要形成的能力是
销售的能力，或者叫市场能力，也就是我们现在的渠道能力，要求能迅速的把客户的需求理解透彻；第二个层面是要有把客户需求转化成产品的能力；第三个层面，要在某些方面成为标准的制定者。我们四个方向中哪一个先达到这个目标，就可能成为朝华主要的发展方向。其实我不太赞成企业多元化发展和跨行业投资，但在IT行业适当多元化没坏处，因为它们之间是相辅相成的，从根上说都有相通的地方。
《互联网周刊》：企业要想做到这些最重要的一点是什么？
祝：对我们来讲，发展最大的障碍就是学习的能力和专业化程度。我觉得中国企业做不大，不如国外企业，根本原因就是团队的专业化程度不够。我认识一位中国台湾大企业的老板，他对产品的熟悉程度很高，一块电路板上每个芯片的价格都能脱口而出，这种专业化的程度让人很佩服。相反，一些中国大陆企业的老板有时连自己的产品线都说不全。所以企业的团队一定要有不断学习进取的能力，要不断提高专业化水准。只有这样，才能提高企业的核心竞争力，才能在变幻不定的竞争环境中占有一席之地。 (来源：eNet资讯中心 作者：唐潇霖)
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