■ 重新梳理优化前台、中台和后台
■ 新设市北、市中、市南三个区域管理总部
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上海银行官方网站。郁斐 制图
中国以资产计第二大的城商行——上海银行，正试图通过新一轮战略规划寻求新的发展。
在过去的几个月里，上海银行进行了一场组织架构调整，重新梳理优化了前台、中台和后台，并新设市北、市中、市南三个区域管理总部，试图借助组织架构调整大力拓展业务，在整个银行业面临经营压力的市场环境中走一条差异化和特色化的道路。
此前，中国投资有限责任公司(中投公司)全资控股的中国建银投资有限责任公司在2011年接盘国际金融公司(IFC)所持有上海银行7%的股份，随着原建行国际部总经理金煜、中投公司副总经理范一飞在同年7月和11月分别到任上海银行行长、董事长，上海银行旋即启动了2012－2014年新三年战略规划，明确提出要打造一家服务专业、品质卓越的精品银行。
变局开启
“当前银行业所在的内外环境都已发生深刻变化，商业银行粗放式发展道路越走越窄，同质化竞争方式无法持续，必须建立起清晰有效的发展战略，通过专业化经营开源增收、通过精细化管理节流减支，实现长期可持续发展。”这是范一飞出席一个公开场合演讲时的见解，也被视为上海银行启动推动此次战略转型的总纲领。
纵观上海银行建行以来的发展轨迹，自1995年建行至今，经历整合、磨合和快速发展后，最近几年也进入了调整期。一份报告指出，上海银行的风控管理机制以及执行力、人均创利能力、非利息收入来源等均有待提高。
2011年上海银行多项财务指标并不尽如人意。当年，该行实现净利润58.06亿元，较2010年增长15.46%，平均资产收益率(ROA)0.95%，加权平均净资产收益率（ROE）18.02%。同期，北京银行、南京银行、宁波银行的净利润分别同比增长31.51%、38.97%和40.12%。
以上海银行一向引以为傲的小企业业务为例，先发优势也在这几年中逐渐缩小。
“上海银行本来是靠小企业发家的，但是这几年市场份额面临来自其他银行挤压。” 一位专事小企业融资的人士指出，在上海银行对500万元以下的小微企业批量提供金融服务时，其他国有大行和股份制银行对小企业“并不感冒”，但最近两年国有大行、股份制银行纷纷将战略转向小企业，由于信贷投放规模大、资金成本低，上海银行的一些老客户被挖角现象时有发生。
新设管理总部
其实早在2006年，上海银行就曾进行过一轮大规模的内部架构改革。那次改革中，上海银行首次明确划分了前台、中台和后台，初步建立起上市银行应具备的明晰的公司治理架构。
六年后的内部架构改革牵扯全行，前、中、后台的部门设置被重新梳理优化，总行层面以及上海地区分支行的架构也都进行了革新。
“改革方案几十次易稿。”上海银行负责此次机构调整推进工作的副行长贺青表示，“其间反复考量的问题是一个好的银行战略定位及其组织架构与资本市场的估值之间究竟是怎样一种关联？换言之，能够最大限度解放上海银行生产力的架构是什么样的？”
内部架构重整的目标是构建强大专业的前台、高效精细的中台和集约共享的后台。
比如前台，上海银行在总行层面合并原有的机构发展部和电子银行部，设立渠道管理部，整合物理渠道和电子渠道，加强渠道管理的整体规划；个人金融部则按照客户群体，拆分为主要服务于普通客户的零售业务部（下面单设养老金融部），以及主要面向中高端客户的财富管理与私人银行部。
贺青表示，上海银行亟须一个专业而强大的前台，如果单纯依赖原有的架构运行，总行在应对市场变化时缺乏效率，分支行与总部之间缺乏互动，架构重整后，上海银行希望总行可以制定行动纲领，推动前台业务运行。
在主战场上海地区，除总行营业部和浦东分行外，上海银行新设市北、市中、市南三个区域管理总部。
对于中后台部门，上海银行新建立起“三道防线”的风险责任体系，尽管这在一些大中型银行已较为常见。
未来重点发展四大业务
在新三年发展规划中，已在全国开设了8家异地分行的上海银行依然将主战场锁定上海。
《上海银行三年发展规划（2012-2014年）》显示，上海银行将依托上海国际金融中心打造金融市场领先交易服务商，建设面向城市居民的财富管理专家和养老金融服务专家，搭建依托沪港台“上海银行”合作的横跨“两岸三地”的最佳金融服务平台。
“新高管层非常重视总部所在地上海得天独厚的条件，反复强调上海银行总部地处上海，作为发源上海的金融机构，必须主动适应上海国际金融中心建设的要求。”贺青指出。
“上海金融机构集聚，各类金融业态丰富，但上海市场仍未饱和。”贺青坦言，上海银行在上海有深厚的客户基础和业务基础，在内部无论是业务规模还是利润贡献度，上海地区的占比都在70％左右，因此下一步将继续精耕细作上海市场，与此同时，上海银行希望可以在政策允许的条件下把长三角地区做深做透，进而稳步推进，辐射全国。对于国际化布局，上海银行相对审慎地定下“择机拓展”的原则。
上海银行在客户结构调整和业务转型上迈出了第一步，明确在未来将重点发展四大业务特色——中小企业业务、财富管理和养老金融、金融市场交易和“两岸三地”业务。
“比起可度量的标准，这是一个战略愿景和工作理念，比如客户服务需要更精致、财务和内部管理应该更高效。”贺青进一步表示。
“转型之路才走了10%”
与所有变革一样，上海银行此次组织结构调整最初也一度遭遇了质疑。
比如，将原本同一个部门的子部门单列，会不会增加部门与部门之间的沟通成本？在总行和上海地区的分行之间增设区域管理总部，会不会延长业务的流程和周期？
“在架构调整前，上海各区县的23个分支行与宁波分行、南京分行、北京分行等异地分支机构处于同一管理层级，但对总行的支撑服务和利润贡献度差异很大，分支行之间的规模、效益可能相差近十倍，上海地区的资源无法得到有效整合，某些区域的竞争力不足。”贺青表示，通过在上海地区的支行之上设置区域管理总部，总行可以将一些管理职能延伸下放至区域管理总部，划分后的区域管理总部与异地分行的体量相仿，管理起来更有实效。
在现行的过渡性方案中，支行的信贷审批部、风险管理部全部被划到区域管理总部，区域管理总部对支行的对公对私业务全面管理，还接受总行授权承担信贷审批、风险管理、人事任免以及网点改造管理等职能。
据了解，在区域管理总部层面，投行、小企业等各个条线的业务负责人每天都会要求支行网点上报业务拓展情况，在第一时间匹配相关的业务资源。
支行网点在被剥离繁杂的管理职能后，则可以专注开拓市场，在业务效率和服务质量上都有了很大的提升空间。
结合上海不同区域的市场和经济特点，管理总部也被赋予错位发展的使命。比如覆盖徐汇、长宁、静安等的市中管理总部，主要针对楼宇经济主要服务中高端的私人客户和现代服务业的企业，而覆盖崇明、宝山、闸北、虹口、普陀、嘉定等的市北区域管理总部则定位于重点支持区域内汽车制造、航运船舶等先进制造业的发展。
根据各区域管理总部的风险管理能力，总行亦在酝酿根据每个区域管理总部差异化授权。
“规划的制定其实只是走了战略转型之路的10%，剩下的90%的路程需要结合各部门、各地区的实际情况不断修正和完善才能走好。”贺青表示。
一切尚在摸索之中。目前，上海银行正在对5月挂牌的区域管理总部进行全面的后评估，此后的每一季度，总行都会评估改革的实施效果，对改革做改善和修正。
从上海银行最新的中期业绩已看到改革的初步成果。截至6月底，上海银行实现净利润38.4亿元，同比增长36.5%；存贷比68.7%，年化ROA、ROE分别超过1%和20%，较2011年的同类业绩指标改善显著。
解放人的生产力
上海银行的员工“动”了起来。在组织结构调整的过程中，有从总行到区域管理总部的，也有充实到新部门的。
配合战略和架构调整，该行进一步推行了新的薪酬考核体制，通过强化激励约束机制、调动人的积极性来扩大生产力。
“一线的营销人员必须走到市场上去捕食。”在讨论员工薪酬与激励机制方案的过程中，这句话已经成为共识。
上海银行人力资源总经理顾建忠表示，与个别股份制银行将固定收入与浮动收入的结构定为3：7甚至1：9不同，上海银行的薪酬结构调整相对温和，这主要是从长期风险控制的角度考量，避免过于激进引发潜在的操作风险。
“以前干多干少都一样，但是现在能力强业务量大的，拿得多，以后这种差距可能会越来越大。”一在上海银行工作多年的客户经理称，新的考评方式看重增量，但他认为大锅饭的平衡被打破以后，自己会比以前挣得更多。
今年3月，上海银行进一步面向全球招聘首席财务官、首席风险官、首席信息官、人力资源总监、公司业务总监、零售业务总监六大岗位。据介绍，首席、总监岗位的设置介于副行长和部门总经理之间，纳入高管行列。
在新设诸多战略性重点业务部门之后，上海银行仍需引入大量专业高端人才。
“改革核心是解放生产力。”在顾建忠看来，上海银行此次人力资源改革，并非简单地进行薪酬体系改革。
他表示，在员工职业发展路径上，除了管理岗位序列，上海银行还列出并完善了专业技术序列晋升空间，“确保每一个关键岗位都有三个‘候补队员’。”
从数据上看，上海银行与其他相同规模的城商行相比，员工体量略显庞大，平均年龄略高。截至2011年末，北京银行、宁波银行和南京银行的在岗正式员工分别为8737人、4776人和3489人，其中宁波银行30岁以下的员工占比为55.2%。
不过，该行人力资源部总经理顾建忠也向记者解释：“我们的数据是实打实的，因为我们的一线柜员没有一个是劳务工，如果不考虑这个因素，我们与其他规模相当的银行相比，基本差不多。”
上海银行正在竭力改变，通过增量微调员工结构。据悉，在未来三年，该行在职员工计划从目前的8000余人增至万人，其中将大量引入名校的应届毕业生。
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