现代企业理论尤其是交易费用学派认为：企业是降低市场交易费用而出现的，当企业规模不断膨胀形成象GM、GE、IBM这样的巨型公司时，企业内部管理层次延伸使得企业内部协调沟通控制等交易费用大大提高，当企业规模超过企业能够降低的市场交易费用时，也就意味着在理论上达到了“企业的效率边界”，因此，采用集团化管理，通过统一采购、结算、制造、营销等达到规模效益，通过在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
    但是集团化管理也遇到了很多问题，比如平行部门太多导致总裁的精力被分散，信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂，需要较高的协调成本。企业的增值流程及核心部门的重要性得不到体现，并且需要较多的相互监督制约的体制等等。如何解决上述存在问题？个人认为作为上市公司，要在现代企业制度下设计和建立公司组织架构，有效地实现组织目标。 具体观点阐述如下：
    　　（一）权利界定
    　　作为大型的上市公司，根据按产业板块或区域设置了多个分子公司，其权利可分别归纳界定为以下3项。
    　　一是人事任免、考核、奖惩权。公司总部通过依法向子公司派出董事、监事，组建子公司董事会、监事会和经理层，并依法任免、考核、奖惩董事、监事及经理层人员。子公司负责任免、考核、奖惩子公司内部中层管理人员。
    　　二是发展战略、重大投资、融资、担保及其他重大事项决策权。在发展战略上，公司根据国家宏观调控政策、行业发展特点、内外部环境、市场竞争态势和未来发展趋势及现有资源能力和优势，统一进行发展战略规划，并依据发展战略规划加强内部业务重组和资源整合，以实现配置效应和协调效应最优化、公司价值最大化。子公司按照公司的发展战略规划制定自身发展战略计划，并报公司审批。
    　　三是财务管理监督权。公司对子公司的财务管理监督着重于维护出资人的根本权益、调动经营者的积极性，主要履行财务战略、财务政策（包括投、融资和资产收益分配等政策）的制定权、调整变更权、解释权、监督实施权。子公司在全面执行母公司财务战略、财务政策，接受母公司财务管理监督下，主要负责资金运营、财务核算、全面预算管理目标实施及其他财务事项。公司依法享有出资人收益权，依照法律规定对子公司的利润进行分配。
    　
    　　（二）功能定位
    　 母公司功能基本定位为“职能中心”，按照战略投资管理、人力资源管理、……[详细信息]