浅谈销售类企业的管理之一

    企业管理篇
     为什么要建立公司制度：
    大到一个国家，小到一家企业（当今的时代有很多企业或者机构的规模都已经非常的庞大，其管理及运营上的复杂程度丝毫不亚于一个中小型的国家）都离不开制度的建立（人治只能用于初创期的企业，或者说采取人治方式管理的企业将始终无法摆脱初创型企业发展的瓶颈，下面会阐述其原因），那么究竟该如何建立公司制度，其核心思想是什么呢？下面就来进行简要地阐述：
    a. “制度”的核心价值：人们往往认为推动工业时代伟大进步的是蒸汽机、电灯、PC和互联网的发明，这样的观点当然并不错；但是究竟是如何生产出这些“伟大的”改变人类生活的产品呢？答案是“科技”+“流水线”+“标准化”。所以，其实对于工业时代而言，更伟大的是“流水线”的应用以及“标准化”制度的建立。今天，即使是第三世界国家的工厂也都会采用此种方式进行生产。而一家企业管理制度的建立就是要建立一套虚拟的业务“流水线”（或者为树状结构、星状结构，抑或兼而有之），各个业务节点按照“标准化”进行完成与监督，这便是“企业制度”的核心价值所在。

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    b. “制度”是集体智慧的结晶：众所周知，任何一个人的精力、智力、见识和智慧都是有限的，没有任何一个人可以凭借一己之力就制定出合理、可行的制度，“专业”就是指某个人，只在某个特定的领域拥有超过常人的知识和经验；所以优秀、复杂的体系一定是集思广益的结果，而公司制度就恰恰是这种复杂的体系。另一方面，既然一个好的制度是在业务节点“标准化”的前提下建立一套流畅的、高效的、可监督的、可操作的、可纠错的、多耦合的、多关联的虚拟“流水线”，那么通过公司各个业务节点（尤其是彼此相关的）来充分分析、讨论就是其必然的产生机制，通过这样的分析和讨论明确该业务环节的参与人员，各个人员的具体工作内容，需要使用什么样的标准化文件，产生什么样的阶段性“产品”，如何转给下个一环节等等。而“制度”一旦制定后，就需要坚决的执行，在日常执行过程中不再进行解释，不可随意妥协。当然“制度”既不可以朝令夕改，也不会一成不变，它的稳定性是相对的。
    c. “人治”管理方式的局限性：在企业的初创期，业务规模小、业务流程不健全、企业结构相对简单，公司内外的事务总量小，可以采取“人治”的管理方式，灵活、快速地进行发展；但是，当一家企业度过了初创期，进入到成长期阶段后，业务规模变大、业务流程变得复杂、部门增多、公司的内外事务也同时增加，这时如果仍然采用“人治”方式来进行管理，就势必造成企业的决策人陷入海量事务的纠缠中。这里把此种情况进行一个类比，如果把一家企业比做成一台PC（或者需要CPU来管理的电子集成设备），那么决策人的角色就相当于CPU，当公司事务都需要决策人来进行决策时（CUP运算），那么决定这台设备性能（企业的经营、发展能力）的关键或者说是瓶颈就是CUP的运算能力。如果CUP达到了它的运算极限（这样的情况当然并不合理，首先决策人不可能事事都是专家，这些运算中可能有大量的结果都是错误的；其次，高负荷的运算势必会增加CUP过载、宕机的风险），那么也就意味着这台设备有大量的指令需要排队等待，结果就是造成设备的性能停滞不前（公司业务效率降低），并伴随大量的故障（出现各种经营问题）。如果说“人治”是单CUP系统，那么优秀的企业管理制度则是多CUP结构（每一个可以标准化的业务节点均可以看做一个可以稳定、高效执行算法的独立子CUP），这就是一台PC和一个“云计算”中心的区别。
     企业的管理架构：
    企业建立了现代的管理制度后，与之对应的就需要一个层次分明的管理架构来执行和监督企业的管理制度。下面就该问题进行简要的阐述：
    a. 分层级：中等规模以上的现代企业均应采取分层级的管理架构，基本上可以分为四级。即企业的所有者（Owner一般为董事长或者董事会）、高管层（各主要部门或者业务方向的主管，理论上讲CEO、CFO等都属于这一层）、监督执行层（总部各部门经理、区域总经理）和执行层（基层员工）；一般来说即使是跨国企业采用这样的基本四层结构也就够了。
    b. 逐层向上负责、向下监督：每一层的员工都只需要向自己的上一层主管领导负责，每一层的领导都有监督下属工作执行情况的责任。
    c. 目标分解：每一层都将一个或几个需要达成的目标进行分配，由下一层按照合理的方式进行分解、执行；也就是企业内各个部门的设立，和部门内每位员工所负责的工作。
    采用这样的管理架构的目的是使得企业庞杂的业务得到细分，在细分后做到任何一个业务环节都有人负责、有人监督（这样会避免企业管理中的顽疾，一件事情只重开头，不重结尾）；从实际业务的执行层到最高决策层既有联系又彼此分开。
     企业的市场定位：
    任何一家企业进行生产、经营活动的终极目标，都是通过自身能够给市场提供的商品或者给客户提供的服务，来获得企业自身资产的增加或者社会价值的提升（一般企业的初创期和相当长的成长期均主要关注前者，只有企业发展到了一个相当的程度后才会去关注社会价值）。如今在全球化成熟工业社会的大环境下，绝大多数行业的产业链均已经发展得极为复杂（越是全球化的商品和服务涉及到的产业链表现得越明显），主要表现为两个特点：“分工”与“专业”，也就是说工业时代发展到今天，要求一家企业必须明确自身在整个产业链中所处的位置，以及希望扮演的角色。以下就几类具有代表性的企业类型进行简要地介绍：
    a． 设计及研发型企业：提供的产品是智慧、创意或者科技，产业链的绝对顶端，需要拥有大量的顶尖人才甚至天才，能够引领市场和消费行为，甚至改变一个时代。欧美及日韩主要发达国家的高校、科研机构以及世界各大顶级企业的研发部门和设计部门，均为此类型企业或机构的代表。
    b． 生产型企业：业务核心是提供优质的商品给市场，处于产业链的中段，需要投入大量的资源进行生产活动，需要成熟的技术工人和管理人员，需要建立工厂，采用流水线和标准化进行生产。有时会处于比较被动的局面，比如产能受限不易迅速扩张（重新建厂的周期较长），市场需求疲软时的开工不足或产品积压，产品升级投入大、周期长等。这类企业承担着绝大部分的就业，是一个国家的工业基础。
    c． 服务型企业：业务核心是提供服务产品和体验产品给客户，处于产业链的终端，是近些年增长最迅速的产业。高端服务业包括金融、法律、设计等，其他服务行业包括教育、医疗、餐饮、娱乐、旅游、物流等。规模可大可小，标准化和个性化均可以获得市场的认可，是一个以不断提高用户体验为目标的行业。
    d． 市场定位导引发展方向：任何一家企业，即便是规模庞大、实力雄厚的跨国企业也不能在自己的行业中覆盖全产业链（比如苹果公司、阿里集团、华为、中石油、中石化、中国移动、大众集团等等全球顶级企业也只是在自己的领域中出类拔萃），更何况一家中型或者小型企业。所以，一定要充分发挥自身的比较优势（分析企业已有的或者最有可能获得的有形及无形的各种社会资源，包括核心技术、特殊资质、资金及金融便利等等），把企业的发展目标锁定在产业链上的某个环节上，明确企业的定位，尽全力把企业的核心业务做精、做大（先做精、再做大）；切忌把有限的企业资源分配到诸多可能无关提升企业核心竞争力的方面，成为行业中众多平庸的、同质化的一员（我们可以看到绝大多数的行业中，领军企业都不超过三家，这也就意味着一旦一家企业平庸或者同质化严重，就必然无法成为一家成功的企业，只能在市场形势大好的时候勉强维持，在市场走势低迷的时候被淘汰）；而无关企业核心业务的事务，则可以尽量采取外包的方式，不要牵扯或尽量少牵扯企业的精力。唯此，才是企业长久发展的不二法门。
     服务类企业卖什么：
    服务类企业提供优质的服务给客户的终极目的是：帮助用户解决困难、降低风险、分担精力、提高效率、增加安全感和幸福感。作为服务类企业（或者具有服务意识的其他类企业），应做到持续不断地分析市场、了解客户需求、钻研用户心理；既满足好目前存在的客户需求，也要不断地提升客户的应用体验。
     关于公司采购体系的建立：
    绝大多数的企业在正常运营的过程中，都需要进行大量的、多样的、频繁的采购行为。采购而来的商品可能是原材料、零部件、半成品、需要转售给第三方的制成品，以及维持企业日常生产、经营活动的一切商品或服务。所以，对于一家现代企业而言，应针对自身的实际业务情况制定出一套适合的、具有可操作性的、能够直接或间接地给企业带来价值的采购体系。以下就几类不同的采购行为如何构建采购体系进行简要地阐述：
    1. 初级原材料的采购
    一般来说，采购初级原材料的企业都为大、中型工业生产型企业。这类企业的特点一般是对原材料的需求量大，持续性强。这就需要做到以下几点：
    a． 采购行为前置：按照本企业的实际生产情况，保证原材料提前进厂。根据生产部门的生产计划，至少保证一定周期的原材料库存。
    b． 锁定价格协议及付款周期与方式：与合格的原材料供应商签订具有法律效力的价格框架协议（作为正式的商业合同的附件），可以双方约定一个固定的价格、也可以采用参考大宗商品的成交价而波动的价格进行结算；约定的付款方式及账期可以给企业的财务部门一个准备资金的时间，这也很有必要，避免由于支付货款的不及时影响了原材料的采购，进而影响正常的生产计划。
    c． 多渠道保护策略：原材料的供应对生产型企业来说至关重要，如果只有一个采购渠道，在遇到供货方因主观或客观原因违约的情况下，企业就会陷入被动，短时间内寻找到新的、稳定的、合格的供货商将变得非常困难。所以最好建立至少两个供应渠道以备不时之需。
    d． 零部件与半成品的采购模式类似于原材料的采购体系。
    2. 需要转售给第三方的制成品
    一般来说，该类企业具有贸易商性质（内贸或外贸），不具有生产属性；又有集散商（多种类商品采购对应多种类客户需求，类似于超市的商业模式，集散商需要整合海量的市场信息和货源对应满足客户的多种类、不同批量的采购需求）、分销商（单一类商品采购对应多用户市场需求）或代理商（单一商品来源，区域分销）的区别。这其中，集散商的采购行为最为复杂，最需要建立比较高效和完善的采购体系：
    e． 确定协议价格：集散商并非代理商，所以一般情况下也不必与上游供货商签订在某一个地区范围内的排他性代理协议（主要是不必受代理销售指标的限制）；但由于日常经营中，需要经常给需求方进行报价，所以需要一个涉及到全产品系列的采购协议价，制作好相应的价格参考表格，用以快速方便地进行报价；商定协议价的同时也需就付款方式及账期达成共识。
    f． 差异化的采购渠道：应按照客户的不同需求建立差异化的采购渠道以区分品质、价格的高中低档；供货期和结算周期的不同。如此这样才能保证灵活、快速、准确地满足客户的需求；建立差异化的采购渠道也是企业具有市场议价权的基础。
    g． 供应商综合评估：集散商的供应商渠道应该建立评估机制，定期就现有的供应商进行综合的评估，淘汰不合格的供应商，增补新的优秀供应商。
    3. 维持企业日常生产、经营活动的商品或服务
    h． 企业生产所需的设备：采用竞争性采购（招标）。
    i． 企业经营所需的日常物资：同类商品委托一家专业的供应商在双方确认好价格及付款方式和周期的情况下进行合作。
    j． 企业经营所需的日常服务（如法律咨询、物流、快递、食堂、物业等）：分类外包给专业的公司（成熟的现代社会的一大标志就是越来越细的分工和越来越专业的服务，对于一个现代企业来说应该合理的使用好这样的社会资源为自己服务，而把更多的精力用于不断地提升本企业的生产与经营上，为市场提供更好的商品和服务；很遗憾，目前国内的绝大多数企业没有意识到这一点），无需企业再投入人力；相关的费用还可以计入公司的运营成本。
     企业经营的法律风险：
    任何一家企业的经营都需要在遵守国家的法律法规的前提下进行，这里假设企业在经营过程中没有主观违法的意愿；那么还需要在哪些方面尽量规避法律风险呢？
    a． 采购违约风险：理论上大宗商品和设备等物资的采购需要在充分了解供应商的具体情况后进行。可以采用去供应商现场实地考察，预付款采购方式，货到付款或者约定账期的方式来规避采购风险；低值易耗品理论上在当地采购，不采取异地或者网购的形式。当然，采购合同的文本内容也需要认真对待，尤其是对方的免责条款，需要充分论证，避免未来出现不利于本企业的纠纷。
    b． 合同执行风险：及时有效地履行与甲方订立的商务合同中涉及到的我方义务，特别注意一些涉及到违约责任的条款的内容（比如未按时到货，未及时验收等），避免在项目的执行过程中触碰违约条款，给以后的回款造成麻烦；另外，需要特别注意合同中涉及到的证明合同履行进度的文件（比如货物签收单，签收单的形式、内容，具有法律代理关系的相关人的有效签收等；再比如安装、施工或者调试的验收单等）。
    c． 应收款风险：在及时、有效地履行了企业在商务合同中约定的义务后，即时产生应收款，销售部门应充分重视应收款的催收，一旦发现某笔应收款超过警戒期（一般为3个月，考虑到绝大多数企业都有付款申请制度，那么如果对方产生一笔应付款，在本月提出申请，下个月进行支付是很正常的情况，但如果超过3个月仍无法支付则说明对方的资金情况出现了问题），则应有针对性的加大力度催收，并且同时将该客户列为风险观察级别，需要慎重对待与其尚在执行中的合同和未来新项目的合作，警惕对方违约风险的加大。在出现了这样的情况后，需要与催收工作同时进行的还有尽快以有效的文件的方式明确双方的债权债务关系（签订应收款询证函或指向明确、有效抵押物的欠条），此类文件均可以达到延长法律时效期，且避免对方再根据原合同指出我方的违约行为的具体作用；与此同时，还应该时刻关注已经涉及付款违约的合作方，在适时的时机通过法律手段维护企业的合法权益。
    d． 法律顾问：随着我国不断加强法治社会的建设，任何一家现代企业在正常的生产、经营过程中都必定会涉及到方方面面的法律问题；既需要避免违法行为的发生，也需要避免被合作方违约造成的企业损失。而不论是企业的所有者或者是职业经理人都不可能如专业的法律工作者那样熟悉了解法律知识（基本的法律常识还是需要具备的）。所以，通过聘请专业的法律顾问来获得相关的法律服务是非常有必要的。那么法律顾问该如何与企业合作，来达到最好的效果呢？首先，应充分、完整地向法律顾问介绍企业的业务流程，在整个流程中找出可能出现法律风险的业务节点（相当于是对企业进行一次彻底的“体检”，可能出现法律风险的业务节点有企业与外界间的，也有企业内部日常生产经营中的），把不规范的、高风险的或者已经涉嫌违法的行为予以整改或者取消；其次，按照法律顾问的意见重新修改所有与企业经营有关的文件，使得这些文件能够具备完全的、有力的法律效力；最后，应定期组织企业的管理层、销售端和员工进行法律知识的培训，有针对性的普及法律知识，提高整个企业的法律意识和契约精神避免违约行为的发生。
     企业档案管理制度：
    一家现代企业在生产、经营的过程中势必会产生大量的各种文件，或者可以说生产、经营过程中的所有业务节点都将会被大量的各种各样的文件记录下来。这些文件的总和被视为企业的档案。档案管理制度的建立对一家现代企业的经营、管理、决策、发展均起着重要的作用，下面就来进行简要地阐述：
    a． 规范企业的生产、经营活动：设立档案管理制度的预设前提首先是规范企业的所有业务文件和行政单据，形成具有完全真实、有效的法律效力（一般为对外业务文件，原则上均要求提供原件）、格式统一、内容完整清晰、明确责任人、明确业务上游来源和下游去向（一般为企业内部管理流程的相关文件）、统一编号索引的企业文件（单据）体系。仅能做到这一点就可以大大地提高一家企业的管理水平。
    b． 分类建档、统一管理：企业应按照不同业务部门对档案进行一级分类，在同一业务部门的档案内再视具体情况做二级、三级分类；所有档案应集中放置，统一管理，做好索引表利于调阅（同时做好电子索引表利于查询），由专人负责记录档案文件的入档、调档信息。从另一个角度来说就是构架好一个档案管理框架，细分到企业生产、经营中产生的每一份文件都一定有一个确定的位置（存在于档案存放架构中的虚拟位置，并不是具体的物理位置）用于归档、存放；所有人员在获得了有效的文件后都应尽快交由档案管理部门进行归档（可自留复印件），避免相关文件的丢失。
    c． 业务完整性的监督：档案管理制度的建立还有一个非常现实的好处，那就是监督一个项目或者一笔业务的执行情况。这里要引入另一个企业管理概念，项目管理（内容非常多，不展开讨论）。我们假定在企业的相关业务部门的档案管理框架下，给其中任何一个独立的项目建立一个子档案，凡是与该项目有关的档案都归入这个档案中，而预先设定好档案完整的标准（项目完成），比如其中必须包括（以一笔设备销售类合同为例）：报价单、技术协议、商务合同、供货清单、送货验收单、安装、调试验收单、给对方开具的发票、对方付款的银行流水单等。那么如果其中任何一个文件尚未获得（归档），均意味着项目未完成，或者完成后的相关文件未获得。如上所述，在可以提供电子表格或者ERP系统查询的情况下，无论业务负责人、业务部门主管或者是企业的管理层均可以随时对企业目前的项目进展情况一目了然。
    d． 企业经营信息的数据库：健全、完整、便于查询的企业档案系统，天然地成为企业经营信息的数据库和知识库，可以方便地调取任何相关信息进行参考（企业知识系统就是企业在生产、经营的过程中已经被证实和使用的知识产品的总和，对于生产研发类企业而言一般指的是各种科技专利；而对于贸易类企业，则一般指对上下游各类资源的整合和企业业务流程的设计）。通过相关数据的统计分析（小规模数据库）或者数据挖掘（大规模数据库）可以为企业的生产、经营和决策提供分析和参考的基础。
    e． 法律纠纷时的证据库：一旦企业与上下游企业产生法律纠纷时，势必会涉及到相关的证据，如果一家企业建立了严格的档案管理制度，则既可以保证每一笔业务的相关文件的完整，也可以保证方便地出具相关的文件证据（所以，档案管理理论上要求所有的涉及法律效力的文件均为原件）。
     企业的费用管理制度：
    企业的正常运行涉及到各种费用的支出，制定一个合理的、可监督的费用管理制度是非常有必要的。以下就该制度的建立进行简要的阐述：
    a. 设立基础项和上限额度：费用管理制度的建立主要参考过去一年中与公司生产、经营有关的所有费用的支出情况，逐项分析这其中合理与不合理的部分，保留各种必须的费用项目作为费用管理制度的基础项，同时制定各种费用的上限额度，日常工作中如相关部门在费用基础项对应的费用支出且没有超出上限额度的，均视为正常费用支出，只需由经办人和其主管领导签字即可；而出现非基础项目费用支出或者超出该项费用设定的上限时，需要经办人说明理由（可能的情况下需要事先汇报），且由副总或者总经理签字方可报销。
    b. 有效的会计凭证：各项费用支出的总和可视为公司的运营成本（但并不是所有的费用都可以计入成本抵消利润），这就需要企业的财务部门按照当时的财税制度给出明确的要求，即哪些费用项目必须要提供何种会计凭证才能为企业抵消成本，如不能提供有效的会计凭证，出纳可以不予报销。
    c. 费用归属：虽然说各种费用的总和组成了公司的成本，但是在公司内部仍需要对各种费用的支出进行细分统计，即一笔费用是属于哪个基础项（设立费用制度时已有对应）、属于哪个部门、属于哪个业务环节、属于哪个项目（主要为了项目结算使用）、属于哪个业务经理（类似于项目结算）。这样在年终总结时可以提供给企业的管理者清晰的费用使用情况。