会“摆牌”才能赢 ---南京医药进入资源整合时代
当下，南京非常流行一种玩纸牌的游戏——“贯蛋”，聪明的人不再只靠手气去摸好牌，而是将摸到手的牌整合起来，组成同花顺、清一色等，追求更高效益。寻找合适的资源和机会并将其整合起来，从而创新出更具想象力的新型商业模式，这样成功的创新显然具备更大的商业价值，可以体现在商业的各个层面。
如同自然界一样，医药企业也活在一个生态圈中。要整合，要创新，第一步当然要先看看自身处于产业生态圈的哪个位置，看看上下左右前后都有什么可供整合的资源。南京医药是快速发展的成长型企业，回顾这几年的成长之路，至少可以总结出线性、立体、时间等三种维度的整合实践。
一、第一维整合法
传统的整合方式主要集中在自身产业链的上下游，属于第一维：线形整合。向上整合产业链上游企业、供应商、核心技术提供者等资源；向下整合经销商、终端商、消费者等资源；横向整合同类企业资源。
向上游整合是缘于商业环节产业意识的萌发，寄希望于最大限度地聚集供应商资源，打造行业最大商业平台，从而占据厂商博弈中的强势角色，获取产业链利润最大份额；或是直接兼并上游，占有产业链所有资源。这几年，南药与多家上游生产厂家的战略合作和各中药种植园的全面启动都是出于这个目的。
向下游整合则是处于跑赢市场的考虑。经过近六十年的发展，中国医药市场开始出现商业（现代商业）日盛，产业化的微妙变化，这与改革开放前期的产业唱戏，商业跑龙套的情形大相径庭。终端为王在今天已经成为被喊烂的口号，怎样占据更多的商业资源并与自己优化配置，成为如今每个产业、企业家共同的思考。南药现销快配“契约化、会员制”的探索实践就是这一整合方式的成功范例。
横向整合同类企业资源。通过横向整合实现规模的跨越式扩张，提高南药在区域、在行业的地位和话语权，通过被并购企业的参股，提高各利益相关者经营的积极性和稳定性，同时也为企业融资提供了更广阔的空间。事实上，这几年南药的横向扩张已为今后几年的战略转型奠定了坚实的规模和空间基础。
二、第二维整合法
在企业自身产业链的上下游环节整合之外，还有一种第二维整合，又可以称之为立体整合，即在同业和异业中进行企业的整合。
同业整合包括同行业企业资源整合和相似行业资源整合两种，在原理上属于内涵式，以企业自身为出发点，吸纳与自身属性相近的资源，达到扩大规模、增强竞争力的目的。
南京医药在全流域逐步推开的健康生态店，除了卖药，还卖近2000种时尚产品，今年新开的6个店面，日收入达2至3万元，较以往有150-200％的增长率，零售整合项目以“健康、知识、美丽”的经营理念正成为南药全流域零售连锁的发展方向。
健康生态店的商业模式在整合层面属于内涵式拓展，它以健康、时尚等特性为出发点，在店铺内兼卖各种与之调性相符的产品，甚至已经或即将扩张到广告、商业保险、配送服务等全新领域。这种高档健康店的经营形式，使之可以整合各种与健康相关的商品和服务，从而成为引领南药未来连锁零售的商业模式。
异业整合则属于外延式拓展，即在不同的行业间进行资源互补提升，通过商业创意的开掘，以行业堆砌的方式，实现资源聚集效益。而这一形式最有力的代表，莫过于自2002年以来中国电信的“号码百事通”业务。
中国电信的“号码百事通”业务孕育与快速发展是与中国经济大环境密不可分：一方面，中国电信产业的巨大存量和低质竞争使之陷入销售渠道不畅的困境；另一方面，服务业的快速发展导致空置率提高，也迫切需要差异化特色经营。在这中间，“号码百事通”就充当了异业的整合者，将产能过剩的“114”品牌和大量闲置的服务业资源捆绑，放大了餐饮业、休闲服务业、宾馆服务业、商旅业、广告业、家电修理、集团化采购等各单体的资源能量，在各单体产业得到发展的同时，中国电信“号码百事通”业务也成为其支柱型的增值业务，为电信平稳转型提供了保障，实现了多赢。
三、第三维整合法
这一整合眼光属于时间维度，分为前瞻整合和回顾整合。前瞻整合基于对行业未来趋势、技术发展的前瞻性判断，进行提前预期性整合，这样的做法当然有诸多好处，节省成本、领先对手、占有最佳资源等；而回顾整合则是对本行业、本区域、本企业内已有资源的重新挖掘和创新利用。
前几年，南京医药在总结过去医院配送模式的经验基础上，前瞻性地探索和实践了全新的药房托管模式，全新的机制创新和各群体的利益安排，带来了全新增值业务和利润空间，满足了政府“防腐、惠民”、公司“增效、共赢”、百姓“安全、实惠”的需求，实现了政府、企业、社会共赢的目标。随着这一商业模式的不断完善以及在越来越广泛的区域里深入紧密协作，南京医药可以提供完全开放、无缝连接的应用服务和标准化、个性化、多样化、一体化的增值服务。药房托管业务在发展的过程中，先后影响了政府医疗改革的政策、整合了社会资源，特别是专家资源、医院资源、供应商资源、相关协会资源等，并逐步向越发先进的模式——药事服务模式转型，相信，经过公司上下的努力，在不久的将来，药事服务这一崭新的模式一定会焕发出公司决策者前瞻性眼光的特有价值。
而第三维整合中的回顾整合，对于资本紧张的老企业来说更具重要性。譬如南京医药传统的同仁堂品牌产业，历史所积淀下来的品牌资源非常厚重，但多少年来，企业对于这些资源或有利用，但利用的层面相对较低，缺乏有效的整合手段；公司正在或即将开展的多项合作项目，如洪泽种植基地项目等合作项目、同仁堂国药馆项目以及同仁堂产学研基地项目等，都是将各方面的地域优势、环境优势、资本优势、政策优势、网络优势、终端优势等与同仁堂品牌嫁接到一起，力争创新出新型的商业模式、完成资源的更优化配置，为生态圈中的各家提供更好的“公共价值”，共谋发展。
南京医药倡导和实践的资源整合，是一种矩阵形态的“叠罗汉”，是医药产业的一场革命。区域业态的优势集中、创新业态的全流域贯彻，就是集团合并同类项式的横向整合和重铸产业链的纵向整合的集中体现，即将启动的供应链管理中心项目更是实现南药战略转型的第一场攻坚战，希望能在充分发挥公司网络优势、客户优势以及其它资源优势的基础上，通过产品转型、服务转型来实现战略转型，将其它行业优质的资源尽可能地嫁接在基于健康产业的集成化供应链上，使南京医药成为“大罗汉”的基石，以自身的品牌和信誉对产品的质量负责、对供应商和分销商的行为负责，打造为公众和社会提供全新的健康产品与服务的集成化供应链，成为真正的网主和链主，在和谐共赢的大局下实现企业的愿景。
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