北京医药股份有限公司是在2000年末成立的股份制企业，主 要从事药械研究、药品生产和医药批发、零售经营，经营品种达 18000多个，是北京最大的医药流通企业。作为公司董事长、总经理、党委书记，陈济生带领员工在医药市场空前动荡的形势下，销 售收入每年以20％的速度增长，2002年销售额达23亿元，实现，利 润3323万元，比上年增长39％，净资产收益率达到10％，成为全国同行业知名企业。北药股份率先建成了全国医药行业第一家现代 医药物流配送中心，实现了医药流通业态的彻底改革，公司所属的 医保全新大药房连锁药店、网点发展到500多家。公司规模进一步扩大，由5个子公司、2个子公司发展为8个分公司、10个子公司， 市场竞争实力得到进一步增强。三年来公司不仅改制成功并且取 得了快速发展，陈济生以“先一步胜百步”的超前决策率领企业获得了竞争优势。
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“中国北京国际医药交易会暨医院与医药企业峰会”组委会在京召开新闻发布会，身为组委会主任的北京医药股份有限公司董事长陈济生，将此次会议的有关情况向媒体记者做了通报。会后，本报记者就有关问题对陈济生进行了独家专访。
记者：与国内其他企业或机构举办的众多药品交易会相比，此次由五大医药商业公司联合主办的交易会有许多与众不同之处，可以说在药品交易会的举办形式上有了很大的创新，您认为这种创新反映了医药行业的哪些深层次变化？
陈济生：此次交易会与其他药品交易会最大的不同在于设置了高峰论坛，相关政府部门的领导、业内权威专家以及著名企业家在论坛上面对面地交流，带来很多最新的信息，给这个行业的发展指引方向。另外一点就是，我们邀请了200多位著名医院的院长和药剂科主任参会，加强医与药的沟通与交流。
随着国家改革开放的日益深入，医药行业也发生了巨大的变化，过去计划经济体制下的统购统销模式已经被打破，医药市场正走向完全市场化，所以药品的交易平台也要随着市场的变化而变化。市场经济要求大家要加强信息沟通，互通有无，以免陷入“信息孤岛”。另外，由于中国药品销售的80%集中在医院，医疗体制改革也正在向纵深推进，因而医药企业加强与医院的对话显得越来越重要。
记者：我们注意到，此次展会开设了一个便民服务区，在指定区域进行现场商品零售，请问这是出于什么考虑？
陈济生：我们这样做是为了让老百姓更多地了解医药，增进知识，提高自我保护的能力，同时也是为了树立医药行业的良好形象。由于医药的专业性很强、药品的研发与生产过程很复杂，老百姓目前对医药这个行业存在很多认识上的误区，比如说他们在选择使用药品时忽视了药品的不良反应，产生了用药安全隐患，就会对这个行业产生不好的看法。其实懂药的人都知道，“是药三分毒”，关键在于掌握合理的用药方法。再比如说，现在社会上很多人都认为，药价虚高是因为医药流通环节过多，药品每经过一个环节就会加一次价，其实实际情况并不是这样的。
随着社会经济的不断发展，人们的生活质量日益提高，在这个过程中医药行业的发展功不可没，但是现在医药行业的负面新闻太多了，正面宣传太少了。这次来我们展会参展的企业都是医药行业的精英，不规范的企业是进不了场的，这对改变行业形象、正面引导老百姓认识医药会起到导向作用。
记者：刚才您提到了药价虚高的问题，请问您对这种说法怎么看？
陈济生：从我在医药流通行业工作20多年的经历来看，目前确实存在药价虚高的成分，但是并不像社会上说的那么严重。药品是一种特殊商品，不能按价论质，只能按质论价。现在完全颠倒过来了，我非常担心老百姓产生“只买便宜的、不买贵的”这样的心理。一分价钱一分货，新药的研发投入是非常高的，风险也极大，只有保证企业合理的利润，企业才会有积极性去研发新药，否则大叶几?br>仿制，永远在低水平重复竞争，没有人去搞研发，将来受苦的还是老百姓。
当然，医药流通行业目前也确实存在着一些不正之风，有些企业为了扩大销售额，采取“暗扣”等不正当的竞争手段，将成本转嫁到了药品的生产成本上，从而导致某些药品价格虚高。我们现在非常希望能让老百姓分清哪些是正当的竞争，哪些是不正当的竞争。
记者：你们五大医药商业公司结成联盟，提出的一个口号就是“抵制行业内不正当竞争，带头规范商业行为，用积极、科学的态度打造医药行业形象”，您觉得你们能实现自己的目标吗？
医药物流领航人--陈济生
跨行业连锁整合
由北京医药股份持股80％的北京医保全新大药房连锁店 过新股东的资金注入，形成北京医药股份和新股东各持股4-0％ 余的20％是由经营者团队持股。
陈济生对体制进行大胆改革，将国有独资企业改造为多元化 投资的股份制企业的同时，建立了互相制衡的法人治理结构；改变 分层式管理为扁平式管理，使多级法人变为一级法人；资产管理实行垂直运行、横向监督；在人力资源调配上，用工实行契约管理，岗 位实行动态管理；在薪酬分配上，实行岗位工资动态考核，奖金实 行绩效挂钩的办法。同时，开展“换脑优于换人”工程，没有让一名员工下岗。
“这是一箭三雕!”陈济生显然颇为满意这次合资。该合资最 大的价值在于北京医保全新大药房现有的228家连锁店和新股东 的300多家连锁店可以共用销售渠道和配送服务。于是，快速扩大连锁规模与扩张成本高昂的矛盾迎刃而解。其次是新股东将全都 以现金的形式注入，缓解了现金流紧张的问题。当然，借助这次投 资，医保全新还可以吸取更多的连锁商业管理的经验。毕竟开放数年的零售业连锁，与外资残酷竞争的经验值得医药流通业借鉴。陈 济生认为：“这比医药业内部的合并重组要更有价值!”
创建医药物流中心
一方面是长期以来消费者抱怨药品价格虚高，另一方面是医 药流通企业利润微薄难以维计，原因何在?陈济生分析，这主要是 因为陈旧的医药流通企业体制造成的。过去的医药流通过程就是简单的储藏和运输，企业主要是依靠手工记账和搬箱子的重体力 劳动完成的，效率低成本高。仅以药物储藏保管为例。医药工厂有 库存，各环节的医药流通企业也有仓库；医院有药房，急诊室和住院区也分别有药房……这是由于医药品种类繁多，需求具有突发 性，为了保证及时可靠的供应必须设置，但这是以高昂的成本为代 价的。
陈济生说，在股份公司成立之前，我们就已经有过对国外医药 配送批发企业的考察，提到“医药批发”，外国人不明白，在美国， 医药流通企业采用的是“医药配送中心”这样一个概念。其实，“医药批发”这样一个概念在商店流通领域中使用从建国沿用至今，是 一个统购统销，偏向于计划经济的概念。从20世纪80年代我国进 入市场经济以来，计划经济的成分在减退，而医药批发这个行业一直比较闭塞，沿用流程是产品从生产工厂的仓库到批发企业的仓 库，卖给药店的时候，药店还设有一个库房，然后再拿出其：卜‘邮 分上柜销售，医院也是一样，也没有自己的库房，而且随着药品种类变多，需求变大，库房还建得越来越久，这样一来，药品从成品出 厂到最后到达消费者手中的流通过程战线长，环节多，层面多。不 仅药品能否及时到达消费者手中，其流通过程中每个环节的滞留，包括时间所产生的费用实际上都在流通企业的成本之中增加了， 也产生了大量不必要的重复性劳动和重叠劳动，我们知道，商品流 通的速度越快，资金流动越及时，企业获取的利润越高，而在我们使用的多环节、长战线的流通过程中，药品的一部分费用就在其间 产生了，这是第一个弊端。
第二，国际上的商品流通从批发到零售的过程中，利差大致是 10%，而在我国这个数字是不确定的。药厂要把药品推销出去，必 然在批发的时候采取降价等措施来吸引批发商。例如，给出厂价的10％等等，在这个过程中，批发到零售的利差似乎就从15％上升到 20%、25％。因此容易造成这样的印象：医药批发是很赚钱的。这种 做法甚至吸引了行业外的许多企业参与到医药流通行业中来，但国际上在多环节多次运转的流通过程中，每个企业都没有拿到这 个利差，只是分别拿到几个百分点而已。这种传统的批发运作的业 务流程实际上制约了企业的有效整合和发展，使得企业的竞争压力大大分散。
第三，市场在发展，整进整出的商品流通方式已经完全不适应 服务的要求。拿医院来说，能买三天的药绝对不买四天的。资金变 限、需求分散等因素使得医院原来一次购买两箱的药品现在也许只买半箱，客户的要求由整批量的统购变成了随机的，小批量和多 批次的零售，这种模式的变化，使得医药企业要寻求自身的发展就 要适应，就要采用配送的方式。要求有整有零，品种丰富，能随机随时按要求供给。比如很多门店现在就不设库房，而采取集中配送的 方式运作来适应市场和企业本身的发展要求。
陈济生多次去国外考察，“国内外医药流通业的利润点完全不 同。国内是靠分销差价赚钱，而国外是从为上下游提供配送服务挣 钱。”国内外医药流通管理水平的巨大差距和中国市场开放的临 近，让陈济生不敢懈怠。经过一年半的调研论证，2002年北京医药 股份投资了4000万人民币，和西门子德国泰克合作，建立了全国 医药领域第一家物流配送中心。陈济生说，“最直接的效果：新的管理系统处理万笔订单速度是2个小时，而过去需要22个小时。”现 在人工成本降低了30％，配送速度快了一倍，准确率提高到了 99．8％。不言而喻，这为北京医药股份在残酷的市场竞争中打开了利润空间。陈济生说，“这不仅是操作的变革，也是业态的变革！”
北京医药股份的物流中心也得到了医院的认同。借助北京医 药股份快速的配送服务，一些医院已经开始撤销药房或降低库存。 而国外大型制药公司也在逐渐认可北京医药股份的服务能力。这为北京医药股份向代理商角色转变做好了准备，而医药代理的利 润更为丰厚。医药物流配送系统的成功标志着北京医药在物流配 送方面已经拥有了与国际接轨的能力。
戴尔的老总在看到了北京医药的系统之后开玩笑地说：“了不 得！我在德国看到过类似的系统，原来中国也有这样先进的系统，陈 总你还要别人活吗？你的竞争对手该怎么办啊?”原本来到国内寻求合作伙伴的一家日本物流企业在考察了北京医药的系统之后，无 奈地表示“要投资的话我们只有钱了，因为我们没有更好的技术可 以卖给你们了”，他们对陈济生表示了强烈的合作意向。包括原来拒绝与北京医药合作的CVS、WALGREEN等国际知名物流企业也 纷纷表示了合作的意向。但是现在北京医药可不需要别人来投钱分 利了陈济生说，这件事给我感触很深，这说明了什么?说明了我们的企业如果不具备一定的水平和实力，就会受制于人，而我们自身 发展起来强大起来，别人就不得不对我们屈尊了。“谁有不如自己 有”啊!只有企业自己做强了，才能在同一个平台上讨论与他人的奋作，才可以得到平等的、互利的机会，否则就只有作为他人的附属 品，丢掉企业的控制权，丢掉发展的主动权。也就是说我们只有与别 人在管理思路和经营业态处于同一个平台之上时，合作才成为可能。这是加入世贸之后，中国的企业必须要面对的挑战。
全方位开发市场
为了保证用药安全，距离半年或3个月的药品就不再进人流 通环节了，以免在库存中失效。北京医保全新大药房连锁店开设了 “近效期”药品专柜。消费者以更实惠的价格购买到了有效期内的药物，这也减小了流通企业的浪费。2003年医保全新的销售额并没 有受到平价药房的冲击，销售额还增长了20％。陈济生发现，平价 药房的降价幅度在25％到40％之间。其中利润空间较大的保健品价格是主要的降价对象，并非像广告中宣传的那样有诱惑力。
近两年，以德威治为代表的民营平价药房挤入了北京市场。他 们以“普遍降价”的促销手段向京城的医保全新、金象等医药连锁 店下了“战书”。但陈济生无心周旋于‘‘价格战”的泥潭。于是避实就虚，转而开辟农村医药市场。
“京郊农村的药品市场几乎就是空白。”陈济生说，“作为北京 最大的医药流通企业，北京医药股份对供应农村市场责无旁贷。于是2003年，医保全新开始了对农村医药市场的开拓。在农村保全新并非单打独斗，他们一方面与当地医药企业合作建立中 店，另一方面与当地农民合作建立卖药的网点。仅半年时间，他 就建立了300多个网点的村镇销售网络。针对农民用药的承受力，医保全新把常用医疗药物的利差减小了25％。但让陈济生 讶的是农村市场的潜力，2003年10月份正式启动销售以来，当 农村市场带来了二三百万元的销售额。
陈济生记得，在北京“两会”中市发改委关于《2003年国民 济和社会发展计划执行情况》的报告中提到的一组数据：“北京农 村人均收入增长了11．5％，这个速度超过了城镇居民的可支配收入11．2％的增幅。随着城乡差距的减小，农民对生命健康的投入 然加大，医药市场潜力进一步施放。”陈济生决定，把村镇医药' 售网络的网点进一步扩大到1500个，还要不断丰富销售的品和甚至上档次的新药。
(来源：惠聪制药网)
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