Ole超市事业部总经理戴红
华润万家旗下精品超市品牌——Ole'南宁万象城店的业绩有点出乎总部的预料。2012年开业的这家店不仅在当年达成了销售及利润的目标，而且在第二年就实现了盈利。“这速度不是最快，但相对来说是很快的。”华润万家助理总裁兼Ole'事业部总经理戴红对《第一财经周刊》说。
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对照通常Ole'的选址标准，南宁并不十分吻合。Ole'主打进口商品，有海外生活背景或者追求西式生活的顾客是主要的目标客户群。但是集中在南宁周边的500强企业均是工厂。戴红1991年进入华润，从分管采购到做Ole'的总经理。一家店一年能做多少生意、守多少年后可以开始赚钱，她只要看看这个城市的专卖店，了解一下当地的消费习惯，大概就能算出来。
可在南宁，她发现不论是五星级酒店，还是各类专卖店都很少。Ole'之所以能在南宁获得成功，“首先是万象城的成功”。开业后，戴红看到很多餐馆门口到中午一两点钟都在大排长龙，“以前南宁餐饮连锁的东西很少，要么是在酒店吃，要么是在外面餐馆吃，”而“Mall本身体量大，休闲购物一站式，带给南宁人不同的感觉。”类似的情况还出现在郑州、武汉、西安。
最初，华润万家对于新业态的扩张持谨慎态度。
2004年，第一家Ole'开在深圳万象城——这也是华润集团的第一个购物中心项目。四年后的第二家仍是在深圳。“希望首先在主战场做好，等它成为可复制的生意模型时，再往外推，”戴红说。真正的跨区域发展是从2010年开始，上海、杭州、宁波三家店都在这一年开业。目前，它是中国内地店铺数最多的高端超市品牌，总共有26家。
Ole'把城市简单分为两类：四个一线城市，其余都被看做是二线城市。在扩张过程中，他们希望围绕北、上、深、成四个区域总部逐步辐射到周边的省会城市。
但Ole'并没有严格按照先北上广深，而后传统二线城市的顺序——广州被跳过了。对Ole'来说，当时的广州还没有合适的Mall。
在戴红看来，Ole'一定不能开独立店铺。“不同于大卖场可以吸引高、中、低端各个阶层的顾客，Ole'面积小、品类窄，我们只能满足我们想要满足的顾客，所以要看Mall能不能带来这样的客流。”
在选择Mall时，一看业态组合，二看管理方的经营理念。戴红认为这两点决定这个商场是传统的还是现代的。以广州天河商圈的三家Mall为例：1996年开业的天河城是国内最早的Mall之一、2007年开业的正佳广场曾是亚洲面积最大的单体购物中心，但相比之下，2011年开业的太古汇所汇聚的品牌更高端：Hermès的亚洲首家家居店、LV全国最大旗舰店、Chanel华南区首店等。而广州另一处奢侈品品牌的集中地——丽柏广场，除了购物，并不提供吃喝玩乐等其他休闲方式，不是严格意义上的Mall。所以，从Ole'的角度看，太古汇就是他们心目中的现代Mall。
Ole'倾向于和成熟的地产商合作。除了同集团——华润置地下设的万象城，它们主要的合作伙伴包括恒隆地产、嘉里建设和太古地产。在江苏开第一家店时，Ole'既没有选择省会城市南京，也没有开在经济更发达的苏州，而是选择了无锡。这是因为恒隆广场进驻了无锡的市中心商圈，周边有区政府、酒店、银行等，“配套特别好”。不过通常，省会城市仍然是Ole'的第一选择。比如戴红也曾看中南京德基广场，但因为与发展商条件没有谈拢而放弃了。最后是北京华联旗下的精品超市品牌——BHG开在了那里。
Ole'坚持两点：一是保证品牌形象，二要保证利润预期——“如果租约期内不能赚钱，一定不会为了某个城市，或是为了保店铺数量而非要开这家店。”
与地产商形成的这种稳定的合作关系对于双方都有好处。对地产商而言，它们可以利用Ole'去打广告做进一步的招商，“影院+冰场+Ole'”是它们的三大法宝。“在传统一线城市，如果考虑要引入高端超市业态，或许还有其他品牌备选，但要深入二线城市，Ole'往往是唯一选择。”戴红说。
Ole'借助Shopping Mall过去五年在国内的迅速发展，加快了开店的步伐。由中国连锁经营协会与德勤合作的研究显示，从2009年到2013年，全国年均新增购物中心约300家。而且，购物中心投资正持续向传统二三线城市倾斜。有超过半数的开发商倾向于在二三线城市的顶级商圈选址、开店。
在传统一线城市，Ole'要求Mall有五星级酒店、商务公寓、写字楼的配套资源，但在新一线城市，好的地理位置最关键。对戴红而言，这意味着可以做全城市的生意。所以Ole'在Mall的选择上也更加慎重。“在一线城市，任何一个门店都不可能做全城的生意。大城市可以有几个Ole'，但小城市只能容纳一个Ole'，我一定要等那个最合适的Mall。”她以武汉和长沙为例。这两个城市的基础条件差不多，而且长沙离深圳总部更近，只是因为合适的项目没有出现，Ole'才没进入。
“全城的生意”带来的是更高的回报。“二线城市的客单价有时比一线城市高三四成”，Ole'深圳欢乐海岸店的总经理莫壮杰告诉《第一财经周刊》。因为Ole'在新一线城市的货品优势更突出，而传统一线城市顾客往往有更多选择，“有顾客清楚地告诉我这个东西在香港卖多少钱。”
Ole'在货品选择上也尽量保持一致性，相同的货品占80%至90%。“年轻人追求的东西都差不多，说起ZARA、H&M大家都知道。”它们做的仅仅是一些微调——比如在上海烘焙类的原材料已经是主力商品，但在东北需求还没那么大。为了吸引地产商与Ole'合作，Ole'从门店升级入手——比如现在的第四代店新设了吧台、自助结账系统等。“对比短期租金上的回报，地产商更关注Mall长期的发展，要让它们看到Ole'在商品、设计、服务上的进步。”
Ole'的目标是到2016年总共开50家门店。不过，在不增加区域总部的前提之下异地管理的难度更大，而且要为新开店配备有足够工作经验的团队，这些对于戴红来说，都是在经历快速发展期时不得不解决的问题。
戴红眼里的新一线
C = CBNweekly
D = 戴红 华润万家助理总裁兼Ole'事业部总经理
C：在进入二三线城市市场时，策略上有什么不同？
D：今年刚好是Ole'十周年。这十年Ole'的发展可以分为几个阶段：从第一间店开在深圳万象城，到四年之后开出第二家深圳益田假日店的第一阶段。2010年进入扩张期，我们到了以上海为中心的东区。并且在这一年同时有了两个业态：Ole'和blt。第三个阶段，也就是2010年之后，开始逐步覆盖传统一线城市以外的全国其他省会城市。选址的时候，我们认为第一得是有能力管理的地方——供应链能不能辐射到，管理半径能不能跟上；第二是有需求的地方。对非省会城市还要看其富裕程度，但GDP只反映一个方面，其他因素包括受海外生活影响的程度、外企数量等都是考量的指标——因为外企能带来更多海外的顾客。另外，我们还要算具体各个店的投入产出比，考虑是否适合进入。
C：在不同的市场，Ole'的定位是否也有所不同？
D：Ole'的定位是引领不一样的生活方式，包括日韩的、西式的、欧美的，要给这个城市带来不同的感觉，这是我们的核心价值。大卖场都有的东西我们没有价格优势，所以不会是我们的重点商品。但在传统一线城市，现在讲得更多的是“满足”。在上海、深圳，消费者比我们更专业，不用引领了，可能今天Ole'有的东西，明天大卖场就有了，这时候我们就要不断去增加，选择更新的东西，同时不断舍弃旧的。
C：Ole'对中长期发展有怎样的规划？
D：现在Ole'和blt两种业态全国一共有41间店，我们的目标是到2016年总共开80间门店，实现50亿元的销售额。商业地产在中国发展太快了，我们跟不上，而且鱼龙混杂。一个城市上百个Shopping Mall，你说要去哪个？在新一线城市我们只会去一两个，所以必须要甄选。
C：从你们的角度看，新一线城市的消费发生了哪些变化？
D：从2010年开始的这四年，也是中国消费市场和顾客变化比较大的几年。Ole'在二线城市或者目前的新一线城市中，更多的扮演了引领者的角色，让顾客可以在Ole'里发现、交流、学习一些让生活中多一些“小确幸”的事情。比如在超市里喝一杯咖啡、品尝红酒、有老师教你怎样煎牛排，类似这种体验和分享，无论在传统一线城市还是新一线城市，顾客都是欢迎的，乐在其中的，因为没有人会拒绝快乐。唯一不同的是，传统一线城市的顾客在选择商品时更务实，少了些猎奇心。新一线城市的顾客会认为在Ole'购物是一种身份的象征，更重要的是随着经济的增长，人们的消费心态也在随之变化。
(来源：中国时尚品牌网)
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