　　作为经销商的你可能会说这个颠覆不科学！因为经销商在整个产品营销体系当中的职能不仅仅是物流，还有很多不可替代的环节，比如商品的蓄水池功能：中国市场太大，任何厂家都不可能直供终端，因为这需要庞大的库存储备作为市场商品周转销售的缓冲，比如每年年初饮料行业的水头就是一个很典型的蓄水池模式，这样的好处是避免了淡季生产线闲置，旺季产品断货情况的发生。厂家也不可能有那么大的资金量来沉淀到缓冲库存里。

　　还有很多，比如新品上市推销、促销执行、价格管理、不良品调换、设备管理、专场或陈列协议执行，这些没有了经销商，这些工作谁来干呢？

　　再比如：啤酒销售，主体是餐饮：上午要货，中午前就得送到，你1688服务商能解决吗？

　　上面的问题的确存在，但是并非不可解决，厂方一旦认可此营销模式，会很快根据自身商品的特性调整商品分销模式，简单来说：

　　缓冲库存完全可以通过资本层面来解决掉，营销层面的地推工作厂家直接向终端派驻业务员就可以解决掉上面90％的问题，剩下的部分问题小型二批分销就可以解决。

　　再比如有些厂家会觉得自己直接管理终端太麻烦，那就做合资销售公司就可以了。将经销商的职能由原来的仓储物流销售服务转变为只做销售商。

　　看懂了吧？这些模式意味着现有的供销体系将会彻底颠覆，终端零售进货已经不需要地方代理商，而是可以直接更高效率的从App下单从厂家拿货！

　　经销商未来路在何方？

　　对于此模式，魏庆老师点评是：App的软肋是坐销，那行销谁来干？谁带着一车货物沿街主动铺货增加品项数？谁来动手做生动化？谁来管理店内的异常价格？谁来做终端促销的落地执行？谁来管理店内的不良品和断货？谁来管理厂家投放的冰箱等设备的正确使用？谁来维护专场协议，陈列协议，排他协议的执行？

　　厂家是上不了那么多人的，还要靠经销商。必须当地经销商和厂家销售一起联手。

　　管理终端五要素当中，物流不是竞争重点。

　　它最多替代一部分物流成本，逼着经销商转型服务商，是物流商整合，服务商提升，销售人员一周干五天，休双休的日子不远了。

　　中国是一个物流成本非常高的国家，零售网点非常分散，需要非常多的人员去做地面维护，单独靠厂家肯定不行，这是经销商未来的出路也是未来的发展方向。而且品牌和大物流商家整合需要相当长的时间，中间给了经销商足够的时间去调整。根据贸易集约效应，新的进店费可能又会产生。小物流商整合为当地大物流商。成千上万的销售人员会变成市场终端的服务人员，去做精细化的品相管理，陈列管理，价格管理，促销执行，不良品管理，终端协议的维护等。小品牌进不了这个游戏，小而美的品牌经销商也会存在。

　　世界的发展是有基本规律的，大吃小的整合会出现，但是通杀的垄断不会有，马云也有干不了的活，快速消费品的竞争战场绝对不仅仅在物流。

(来源：联商网)

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