户外零售行业增长下滑，企业盈利增长放缓，甚至下滑，如何逆势生长?企业首先要做的就是分析外部形势，分析内部优势劣势，进行选择与取舍，这也就是人们常说的高大上的管理名词“战略管理”。
战略有不同的流派、不同的模型，我们用ecirm战略模型对户外行业做个简单分析，尝试从中找出未来的方向。
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ecirm战略模型包括：企业家、产业、资本、资源和管理五个要素，不同的行业、不同阶段的企业，五个要素的权重不同。对当前户外零售行业的战略管理来讲，最关键的是产业、管理和企业家三个要素。
产业对企业的生存和发展是至关重要的，因为市场总量和规模决定着企业的成长空间，同时产业内部处于产业链不同位置的企业，盈利能力也大不相同。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”因此，企业首先要进行产业战略优化完善，包括：定义市场边界、厘清战略选择、流程再造。
无论企业的方向如何选择，发育核心竞争力，提高经营效率都是必须的。只有以顾客为中心才能确保方向准确，只有精准才能提升效率。零售行业顾客需求拉动数据流，数据流驱动资金流和信息流，因此只有数据化才能做到精准。因此企业经营效率提升的方向就是，以顾客为中心的数据化精准运营。
产业、经营都离不开企业家，德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”，企业在不同规模、不同时期对企业家的管理风格要求不同，企业的成长需要企业家的突破。根据路径依赖理论，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择，人们的一切选择都会受到路径依赖的影响。因此企业家需要不断自省、反思，通过不断的练习提升心性，突破路径依赖，帮助企业逆势增长。
一、产业战略完善优化
1、定义市场边界
户外行业市场规模大约200亿元，户外用品行业是服装行业与体育用品行业的交集。服装行业市场规模大约10000亿元，是户外行业的50倍。体育总产值1.8万亿元，其中体育用品为14000亿元。
当户外行业增速放缓时，企业可以考虑扩大市场边界，进入服装行业或者体育行业。具体的决策选择，受企业自身的资源，新进入行业的盈利水平、竞争状况的影响。
户外服装可以理解为在特定环境下的功能性服装。随着面料技术、生产技术的普及，以及成本的降低，越来越多的普通服装都增加了功能性，包括：速干、排汗、防风、防水、保暖等。
始祖鸟有多款商务休闲风格的短袖衬衣、软壳裤。法国艾高品牌的定位，就在趋向于有户外功能的商务休闲风格。男装品牌海澜之家出现了与艾高同款的商务休闲风衣，艾高风衣吊牌价3290元、天猫折扣价为2300元，海澜之家吊牌价560元。
休闲装品牌纳迪亚的都市冲锋衣，天猫价格为259元。优衣库的很多商品都增加了速干、防风、保暖、防雨等功能。上述这些信息，说明了户外品牌在扩大市场边界，增加商务休闲系列。男装、休闲装品牌在增加功能性，向户外品类市场扩展。未来的竞争状况是复杂的，时常会出现意想不到的竞争者，默默的争抢我们的份额。
迪卡侬是全品类的体育用品零售商，其中包括户外系列。迪卡侬的户外系列产品线完整，覆盖了大多数户外服装和用品。并且迪卡侬的价格经济，春秋冲锋衣仅售349元，价格竞争力很强。体育用品零售商也在扩大市场边界，覆盖户外用品行业。
因此户外服装用品行业的企业需要考虑重新定义市场边界。
2、选择产业链位置
产业链由不同分工的企业组合构成，不同组合关系的产业链的效率不同，产业链中不同位置的企业盈利能力也不相同。在竞争中，效率低的产业链会失败解散，链中的企业也会受到不同程度的影响。顾客需要又便宜又好的商品，产业链的效率就体现在最终顾客购买的价格，以及产品满足顾客需求的程度。
顾客的需求变化速度加快，需求更加多元化、更加复杂。经营环境要求产业链数据流通畅、协作高效，唯有这样产业链才能够更好的满足顾客的需求。
通常来讲，产业链中离消费者越近的企业，对产业链的控制力就越大，盈利能力就越强。因此户外零售商是户外产业链的主要控制者。当然成分品牌也可以通过直接影响消费者，获得影响力，其他行业的经典案例是英特尔公司的intel inside品牌战略。户外行业的防水面料GORE-TEX，也成功的建立起了成分品牌，获得了行业影响力。
目前户外行业，探路者通过代理商销售，产业链的位置应该是品牌商，三夫是代理商。
自有品牌专业零售商作为主导者的产业链，销售链条最短。从成本角度，最有能力降低最终顾客购买价格。数据流通畅，协同效率最高，能够快速响应顾客的需求。优衣库、Zara、迪卡侬都是自有品牌专业零售商。
行业各不相同，产业链的组织也可以创新。只要有利于产业链的效率提高，就是好的方式。探路者尝试收购代理商，探索门店直营管理，但需要解决财务和人力资源规范化产生的成本。三夫在现有门店中销售自有品牌户外服装，也是积极尝试自有品牌专业零售商的举动。
此处限于篇幅不再详述，笔者所著《逆势生长-服装零售怎么干》一书中，对产业链的组织设计原理有详尽阐述，并有多家服装零售企业案例分析。
户外行业目前的状况，与男装行业2012年的状况有相似之处。那时，男装企业多采用品牌批发的产业链模式，代理商销售，一年两次订货会，这种由品牌批发商主导的产业链在成本、数据流、协同程度方面处于劣势。而这时，自有品牌专业零售商海澜之家，抓住了机会，用更多的款式、更低的价格来更好的满足消费者的需求，从2012年到2016年间高速增长。
总体销售额、总体营业利润年复合增长率为32%、23%，总体销售额、总体营业利润绝对值为140亿元、40亿元。单店销售额、营业利润年复合增长率为15%、7%，单店销售额、营业利润绝对值为509万元、96万元。
而期间，七匹狼等闽派男装总体营收与利润，以及单店盈利持续下滑。涨跌分化的一个关键原因是，海澜之家与七匹狼不同的产业链组织方式，以及对最终顾客购买价格、数据流和协同效率的影响。
因此，户外行业厂家需要深入研究自己企业所处的产业链构成，以及对最终顾客购买成本、协同效率和数据流的影响，积极调整产业链占据主动。
3、选择战略
当前，户外行业市场容量增速放缓，市场供大于求，行业竞争加剧，消费者需求多变。在这个背景下，户外零售企业逆势生长，首先要更好的满足消费者需求。消费者需求或者是同样的产品更便宜，或者在商品、关系和品牌形象方面提供了不同与其他企业的价值，并且溢价合理。对于零售企业，提供给顾客的价值包括：商品服务、关系和形象，具体内容见下图。
不同的顾客价值要素对应着不同的核心竞争力，同时任何企业的资源都是有限的。因此顾客价值很难全面兼顾，只能根据自身的资源禀赋选择一部分顾客价值，发育相应的核心竞争力强化顾客价值，相对于竞争对手建立竞争优势。优势或者是同样的商品更便宜，或者是在商品服务、关系和形象方便提供更多的价值，收取合理的溢价。
基于顾客价值，以及迈克尔波特的竞争战略，零售企业的基本战略选择分为三种：①运营领先;②产品领先;③顾客关系领先。通常情况，企业会选择一个战略。企业也可以同时选择1-2种战略，或者针对不同的细分客群采用不同的战略选择，这样的管理难度更大，对资源的要求更高。
运营领先战略的企业在商品、价格和购买便利性三者的组合具有极大的优势，优衣库、迪卡侬是实施运营领先战略的企业。产品领先战略的企业，不断推出创新产品，能够首先上市新产品，产品的新鲜感很强，户外行业的始祖鸟品牌是产品领先战略，Zara是运营领先+产品领先战略。
客户关系领先战略的企业在了解顾客的需求、为顾客提供服务方面非常有优势，探路者收购绿野、实施CRM，是在试图建立顾客关系方面的优势。
笔者所著《逆势生长-服装零售怎么干》一书中，对战略、顾客价值、零售模式有详尽的阐述，可以深入了解。
每个企业都有自己的建立竞争优势的战略选择，但很多企业都不够清晰。每个企业都制定过战略，但很多企业都没有战略过程管理。战略模糊和缺乏战略管理，会导致不能协调有限的资源，投入核心竞争力发育中。
因此，户外零售企业需要根据自身的资源禀赋、竞争状况，厘清优化自己的战略选择，重新配置资源(资金、人、时间、信息、数据)，强化相应的顾客价值，从而提升盈利。
(来源：中国纺织网)
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