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口述/王宁 泡泡玛特创始人兼CEO
“这是不是我们老板？”“这是啊。” 前段时间去杭州巡店时，我听到了店员和店长之间的这样一段对话。
店员没想到老板看起来这么稚嫩。现在，泡泡玛特在全国十几个城市有50多家直营店，但大多数店员对我的形象的认知来源于照片，很多人还以为照片拍摄于十年前，不敢相信老板是一个85后。甚至很多人猜测，这个小伙子是个官二代或者富二代。毕竟，大家想象中的连锁店老板应该是40-50岁的中年男人。
我们可谓创业圈的“怪胎”。8年前，我创业时大多数年轻人都在做互联网，潜意识里觉得线下没有未来。那时候电商可谓浪潮之巅，京东、天猫、唯品会、聚美优品等巨头为万众瞩目。我们选择专注在线下开店，看上去像是逆水行舟，举步维艰，没有想到随后几年里先是O2O后是新零售，又把我们拉到了主战场。
初创维艰
2008年，我还在郑州上大学，几个志同道合的同学一起开了一家格子店名为“格子街”。100多名方米的空间被划分为200个格子，可以入驻200个商家，有30多名员工运营。我们算是学校周边开业的第一家格子店。但是两个月内，学校附近迅速开了12家格子店，模仿者络绎不绝。我们算是国内最早做格子店的创业者之一，但很快放弃了这个商业模式。
这个模式的优势和劣势都较为明显。一方面，琳琅满目的格子能带给消费者逛的乐趣。但另一方面，格子租给了入驻商家，品类、风格、品质都不统一，且陈列比较乱，管理成本很高。那时候我们就在想，能不能把优点保留，将缺点改良——在保持商品丰富的同时，我们进行统一的采购、陈列和质量控制。
毕业后，我东奔西走腾了近一年，后来决定还是要创业。团队的好几个小伙伴都是曾经一起做“格子街”的战友。我们的想法很简单——开一家零售店。
我们考察了很多地方，包括香港。香港有一家公司叫LOG-ON，它像超市一样售卖小百货。后来，我们进一步了解到，LOG-ON的模式其实源自日本的Loft。Loft和无印良品出自一家公司，Loft可以理解为一个平台版的无印良品，无印良品按照自己的商业哲学来做一套东西去售卖，Loft却有很多精选的品牌。至此，我们确定了商业模式——要学习Loft像超市一样售卖潮流产品。
大学时代，因为没有资源，做的事情多偏投机属性，像是在耍小聪明。小聪明能够推动模式的改良和创新，但模式太容易被复制和抄袭。以前，我相信只要想到一个别人想不到的商业模式就会成功。但是后来发现，也许在我想到这个模式的过程中，已经有一万个人有着和我一模一样的想法；就算别人没想到，一旦我开始做可能马上就会有十万人去抄袭；甚至更有可能的是，之前已经有一万个人尝试过，但发现这个模式不可能成功。所以，单纯的模式创新其实缺乏内在的核心竞争力。从我的经验来看，经营才是核心。
2010年11月17日，我们在中关村(7.710, 0.05, 0.65%)欧美汇购物中心创立了泡泡玛特，这是我们的第一家店。当我们真正落地的时候，才发现难度远超想象。刚开始，最大的问题是商场不愿意引进一个完全没有历史的品牌。多家购物中心没理解我们到底要卖什么，我们遭到了拒绝。当时新开业的中关村欧美汇购物中心由于招租压力，终于我们获得了一个尝试的机会，但被安排到了最角落的地方。此前大学时代我们在学校周边开店顺风顺水，竞争对手多是夫妻小店。可一进入商场，我们毫无优势可言，因为我们的邻居是杰克琼斯、HM、优衣库这类具有较高品牌认知度的门店。
其他问题也接踵而至。我们的产品、服务、管理等等都比周边品牌差一大截。此外，我们甚至找不到一名有经验的店员。关于员工的排班、薪酬体系、服务流程等等细节都在靠我们自己一点点摸索。
开业一个多月的时候，我们终于招到了一个店长，她以前也仅仅是一个连锁服装品牌的店员。我们庆幸终于来了一个有大品牌零售经历的人才，幻想很多问题能够迎刃而解。如今回过头来看，现在100个人都解决不了的问题，却指望一个小朋友来解决，这样的想法与现实大为脱节。
一个月以后，新来的店长没有达到我们的预期，但是薪水比所有创始团队高，引来了其中一个原始团队成员的强烈不满。思前想后，虽然店长没有达到我们的预期但是还是在零售规范运营上比我们好，，所以还是想让店长留下，而那位原始成员却最终选择了离开。
我们也开始反思，店长做的不好，是不是因为我们插手太多？当时，我们团队好多人都在店里待着，一个人说一句，店长很难有施展空间。后来，我就跟团队说，“谁都不允许去店里，有什么不满，你来跟我说。我跟店长进行单一对接，给店长更大的权力。”那时候我们也没有办公室，一帮人就在商场楼上的星巴克里待着。后来店长自己去招聘，做了一些方案。有一天，门店的单日销售额达到了7000块钱，难以想象生意可以这么好。那时候，大伙儿不曾想到，现在欧美汇这家店月均销售额可以达到40-50万元。
一转眼3个月过去，到了2011年初，正好在春节之前。有一天，五个店员陆续以各种理由建议我们把薪水提前发放，我们也没多想就依了大家的请求。结果，发薪水的当天晚上，店长给我发了一条短信：“王宁，明天你们自己来开门吧。”这时候我才意识到问题的严重性，店长和店员集体辞职了。第二天，我们团队一帮人去重新当起了店员。我突然觉得，志同道合无比重要。我经常跟店员讲，“有一天我们要上市。”后来才发现他们没听懂，或者根本不信。
创业的头两年非常艰难，一直在亏损，所幸亏损数额不大，盈亏基本打平。然而，每隔两个月就需要再借几万块钱填进去，现金流极不稳定。2011年的时候，所有人都还看不到希望。2011年元旦的前夜，我们一帮人去世贸天阶数秒跨年。他们问我，“新的一年什么愿望？”我说，“新的一年就想再开三家店。”结果，2011年我们一家店都没开成，还有两位成员离开。
我们团队几个人天天都挤在店里，长期下去不是办法，遂决定做一些延展性尝试。我们用了一年的时间，找了几百个小商品供应商，研究什么好卖，什么不好卖，批发价多少钱。
我们成立了一个网站叫“淘货网”（域名taohuo.com.cn）。当时，我们觉得阿里巴巴不能满足小夫妻店的需求，因为阿里巴巴平台上很多公司只批发单一类别的产品。但对小夫妻店来说，更希望批发各种各样的小商品，因为量小，他们都需要去批发市场采购。然而，我们认为批发市场迟早要被淘汰。于是，我们就做了一方案，想从互联网切入去成为小夫妻店的供货商。我们开始去接触VC，聊了很多家机构，但始终没有人愿意投资。
破局
2011年底，我们几乎快要放弃，突然有人说想要加盟我们。那时候，淘货网已经开始有少量业务，但每天只有几十单，却让所有人都忙得不可开交。然而，我们发现做加盟店的生意可以一下子卖出十几万的货。我们似乎看到了曙光。
2012年，我们差一点就想把泡泡玛特做成一个加盟品牌，因为现实已经无路可走。可是，突然有一天，投资人麦刚找到了我们。与麦刚的相识源于淘货网的融资，几个月前我们给他发了淘货网的BP，结果他看完BP以后，说他对淘货网不感兴趣，但对泡泡玛特感兴趣。
那时候，我们在海淀租了一套老房子，两室一厅，位于一楼，一个卧室住人，一个卧室办公，厨房和客厅作为仓库。在这个仓库里，我们和麦刚聊了三次，最终拿到了第一笔200万人民币规模的天使投资。这笔资金给了团队极大的信心，让我们坚信泡泡玛特的价值。至此，我们决定不做加盟而坚持做直营。凭着一点一滴的积累，后来我们又拿了几轮融资。
所有人都没有想到，创业两年之后，在资本的助力下，泡泡玛特迎来了裂变式增长的进程。2012年，我们获得第一笔融资之后，泡泡玛特新开了3家店，当时一共只有4家店。此后，泡泡玛特每年保持一定的速度扩张。我们用了近5年时间，从一家自己刷墙的街边小店发展成为品牌连锁。
2015年，我们在北京金融街(11.730, -0.10, -0.85%)购物中心的LV楼下开了一家店。这家店对我们而言具有标志性的意义，一定程度上说明泡泡玛特的品牌得到了商场的认可。据说，LV对于邻居店铺有一定的要求，旁边不能是很低端的品牌。如今，我们的邻居除了LV，还有星巴克、优衣库等。
今天，泡泡玛特已经扩张了将近60家直营店，到2018年年底将扩张至100家。现在我们已经覆盖了十五个城市，包括北京、上海、深圳、杭州、成都、重庆、天津、沈阳、大连、苏州、无锡等地。所有的直营店都开在最核心的商圈。
2017年1月，泡泡玛特成功登陆新三板上市，股票代码（870578）。这是我们初创团队从未想象到的结果。
潮流玩具引领零售未来
扩张的过程中，我们发现原有的商业模式存在比较大的问题。我们代理的很多品牌没有优势，这些品牌的商品也在网上卖，甚至价格比我们便宜。作为一个渠道商，我们的利润非常低，而且受制于人。我们一直在思考如何从渠道商升级为IP运营方。
转折点是在2015年，当时我们已经开了20多家店。我们留意到了Sonny Angel系列潮流玩具产品。这个来自日本的IP相对成熟，拥有大量的粉丝群。我们算是最早把Sonny Angel引进国内的渠道商之一。出乎意料，Sonny Angel的引入为我们的业务带来了爆发式的增长。它的复购率非常高。泡泡玛特代理的Sonny Angel占这款产品在整个中国销售额的50%以上。Sonny Angel系列的潮流玩具每年为我们贡献了3000- 4000万人民币的销售额，约占我们总销售额的30%。
Sonny Angel的成功带给了我们很大的启发。很多人都疯狂去购买，我们却不知道为什么。经过一番调研，我们发现Sonny Angel契合了消费者“收集”的心理需求，像过去大家爱好集邮一样，收集可以给人带来满足感。新一代消费者同样有收集的需求，但邮票并没有契合年轻人的喜好，年轻人更喜欢买玩具。事实上，很多玩家并没有把Sonny Angel视作玩具，而把它叫做Artist Toys，即“艺术家玩具”，也有人称之为平台玩具，而越来越多的人叫它潮流玩具。这类玩具自带潮流和艺术的属性。盲抽是一种相应的购买方式，用户并不知道盒子里是哪一款，只有拆开才知道。如此就带来了社交的属性，因为用户会自发交换或者交易一些稀有的款式。
我们开始尝试推出自营的潮流玩具，签了很多IP，目前最为成功的IP是Molly。在对接Molly这个IP的过程中，我们发现，一大批艺术家玩具之前都没有被商业化，其中蕴含着大量的商机。长期以来，收藏类玩具都不量产。比如Molly的早期的作品都是艺术品级别，一般只做150个，每个Molly有编号，每一个都卖得很贵，价格有几千块钱。我们发现Molly设计师Kenny的时候，那种心情就像是找到了在餐厅唱歌的周杰伦。那时候，Kenny已经做了十年Molly，有了很多粉丝。
此前，Kenny如同一位在剧院唱歌的艺术家，现场门票一千块钱一张，每天很多人排队去抢门票。而我们要做的事情就是和他签约，好比把他作品做出CD卖到全世界。我们现在更像是一个艺术家的经纪公司。我们同潮流玩具的艺术家签约，孵化IP，一起做产品，然后量产。在过去，Molly一年只能出1-2个系列，现在Kenny一年可以做10个系列，能打造上百个新的Molly款式。如今，他只需要画草图就行，后续所有的3D设计、供应链管理、生产、包装、销售，全部由我们来完成。
Molly一炮而红。去年4月我们获得了Molly的IP授权。 7月份我们在天猫上发布了一张设计图开始预售，一套售价708元。此前我们有提前在社交媒体预热。我们定下的目标是第一天卖200套。但我们没有想到，200套售罄只用了4秒。我听到我们分管市场的副总裁说了一句“我们开卖了”，然后紧接着说了一句“我们卖完了”。
从前我们是一家零售公司，现在我们更像是一家文化创意公司。创业之初，我一直不明白我们的核心竞争力是什么。当初觉得85后能把零售做到最好。但是直到我们去和这些艺术家交流，发现渠道和设计结合才是我们的优势。
现在我们新店的面积越来越小。我们发现其实并不需要几百平方米的大型门店，几十平方米的店面效率最高。今后，我们的零售终端也会发生很大的变化。除了扩张新店以外，我们开始铺设自动售卖机。自动售卖机是一个非常适合潮流玩具的渠道。我们计划在两年半之内铺300台售卖机。
在大家发现这个行业之前，我们已经签约了一大批最顶端的潮流玩具艺术家。现在我们更像是一个IP的综合运营服务商。我们开始从零售往产业链的上游走。我们签约的艺术家构成了以IP资源为核心的竞争力。现在，我们已经成为国内最大的潮流玩具零售渠道商，同时因为专注于潮流玩具，我们也是国内最大的潮流玩具社群服务商。我们通过整合大量的IP资源，整合供应链，整合线下的零售渠道，结合线上的社区运营，从而打造了一个产业链的闭环。
（本报记者 汪晓慧 高阳 采访整理）
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