即使1年半后的今天，人们仍然不会忘记一本《货币战争》上市后引发的阅读风潮，人们大多在通过朋友的介绍、书店推荐以及感受网络的热捧后成为了《货币战争》的读者。随后他们又在自己参与的网络社区、论坛以及个人博客中向更多的人讲述自己的读书心得。群体效应使得《货币战争》在出版5个月后进行了第13次印刷。
《货币战争》的热销很大程度上是因为它在写作和宣传上利用了维基的思维。维基词源来自于夏威夷语“快点快点”（wikiwiki）。1995年沃德·坎宁安（WardCunningham）为自己开发的可在网络上供多人协同创作的超文本系统取名wiki，意在通过群体协作使程序得到完善。此后维基的含义被无限延伸到哲学、科学以及经济等领域。但它的主体精神仍旧是开放、对等、共享，以及全球运作下的大规模协作。
现在，越来越多的企业开始了解维基思维的重要性。IBM是最早意识到群体协作价值的全球公司之一，他们从最初的开源与他人分享、共同研发Apache、Linux，延伸到现在为客户企业提供可实施大规模协作的技术支持；宝洁公司作为全球快速消费品龙头在2000年的困境中同样选择了开放式创新，积极与终端顾客沟通，和企业外部的研发组织及个人互享科研成果，向市场推出消费者最理想的产品——现在，他们都被冠以维基经济学的标杆花冠。
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IBM：送人玫瑰，手有余香
1月14日，IBM在纽约宣布，2008年该公司在美国共注册4186项专利，成为美国历史上第一家在单一年度专利注册数量超过4000项的公司，这也是IBM连续第16年蝉联美国专利榜首。
IBM高级副总裁兼IBM研究院院长JohnE.KellyIII博士表示：“IBM在对知识产权的战略性应用方面居于领导地位，这种领导地位是建立在平衡知识产权和开放创新的基础上的。”
JohnKelly博士所说的平衡是指，IBM在坐拥越来越多的知识产权的同时，也计划把每年公开的技术发明的数量增加50%，达到3000余项。这些被公开的技术发明不会申请专利保护，将免费向公众提供。博士介绍说，开放的重点是那些可以帮助建设全新的更加智慧的基础架构的技术，即IBM将继续在开源、医疗、教育、环境和软件兼容性领域放弃专利权，以加速知识传播和促进创新。
IBM公开技术发明的行为，实际上是其建立繁荣商业生态圈、为客户提供最优技术和服务并与之互惠互利的主要举措。
1998年，IBM技术部门遇到了麻烦。IBM在网络服务器上的许多专利技术和操作系统的市场反应都不尽如人意。挫折让这头大象认识到，凭借单打独斗已不再是IT业的制胜法则，此时由开源而创的Linux羽翼渐丰，成为开源社区的一员并善加利用，被IBM看作新的起点。
在参与Linux之前，IBM先于1998年3月宣布加入Apache社区，同年12月正式考虑Linux战略，次年成立Linux开发组。IBM战略经理乔尔·考利（JoelCawley）回忆说：“当时我们很担心，他们会拒绝我们吗？会与IBM为敌吗？我们会面临新的法律问题从而影响我们开发软件的能力吗？”
IBM中国开发中心Web2.0首席架构师毛新生告诉《商务周刊》：“在两方接触的最初阶段，顾虑还是存在的。比如说知识产权，双方的研发一旦有了成果，应该怎么分配？此外，开放的界限问题也让IBM头疼不已，因为并不是所有东西都可以共享。”
此外，Linux由100多个软件项目构成，每一个下面都有不定数量的子项目。IBM技术员首先要做的就是打破陈规，选择自己适合的项目。IBM的Linux开发组组长丹·弗莱（DanFrye）说：“人们是以个人的身份来参加开放源社团的，你为哪个公司工作不会让这里的社员对你刮目相看。”
尔后的10年里Linux不负众望，逐渐成为越来越多人的首选。目前，除美国以外的很多其他国家政府机构都把内部网络转移到Linux上。它为这些政府机构节省了不少开支，同时也降低了对封闭源码软件潜在的安全性的忧虑。
在成功介入Linux之后，IBM在开源上还做了诸多尝试。“IBM打开了自己的技术围墙，贡献了很多技术，除了Linux，还有现在软件世界里面排行第一的开发工具Eclipse，当然还有Java，曾经那么小的Java却是今天企业计算平台的基础。”毛新生说。
随着开源系统的风行，参与研发的成员也从中获益良多。“在社区里参与开发的人有非常旺盛的创造力，他们这么做是为了得到来自外界的认可和赞许。”毛新生说。
布莱恩·贝伦多夫（BrianBehlendorf）是Apache程序组的领头羊，但是他在Apache这个项目上分文未取，却让很多 中小企业(行情 股吧)借助Apache提供的低成本基础设施蓬勃发展。他本人则凭借在Apache上获得的声誉创立了CollabNet公司。现在很多《财富》100强企业都在向他的公司寻求高效的与其他公司合作的软件。
此外，开源不等于免费，有些服务是需要收费的。“在国内，很多人对此有误解。”毛新生说，“在做这些开源的时候，开发者可以通过别的途径来收费。比如Firebox在开源后，开发者的一部分收益来自于一些机构的赞助，还有一部分则来自广告。”
作为开源的重要参与者，IBM为顾客提供越来越多的选择和更加优质的商业环境的同时，也保证了自身的飞速发展。猎头公司.“我们在帮忙建立起一个大的生态系统的同时，还要考虑到自身的生存问题。”毛新生说，“IBM在开源本身上是没有任何收益的，但是由此产生的一系列周边产品和服务就另当别论了。”
以参与研发Linux为例，IBM投入了大量人力物力，使得其在各种各样的硬件上运转自如。“Linux本身不赚钱，但当客户需要一些以Linux为基础的解决方案时，IBM就成了最好的选择。因为IBM有很多硬件产品可以成功运行Linux，软件产品也不例外。”毛新生介绍说。此外，IBM在Linux上获得了大量相关技术，几乎所有围绕Linux的主营业务都可以成为IBM的赢利来源。
IBM从开源中还得到了一个启发：企业在大规模协作中受益的前提是必须有一个商业模式做支撑。网络给企业带来了无限商机，Web2.0作为一个集合群体智慧与创见的手段，其影响正逐渐扩展到企业的内部和外部。“Web2.0带来了大规模的协作，以及由这种协作带来的人跟人之间的互动。”毛新生告诉记者，“作为Web2.0技术的领导者，IBM要做的就是为全球企业提供软件、硬件和服务的全面帮助，来开拓Web2.0时代的商机。”
IBM首先在公司内部应用了自己最新研发的Web2.0技术。从2001年开始，IBM每年都会在内部开展叫做“InnovationJam”的头脑风暴。在为期两天的大讨论中，IBM内部30万员工和他们的家属，以及和IBM有业务往来的企业通过IBM的Lotus社区将自己的想法表达出来。
“Lotus是首个面向企业的社交网络软件，它的出现标志着IBM成功地将消费者社交网络世界引入到了企业中。”毛新生告诉记者。此外，LotusQuickr是一款基于Web2.0的软件，设计用于变革日常业务内容的共享方式，以提高企业内部团队的协作能力。
2008年，IBM的另一Web2.0技术——统一通信的代表产品LotusSametime迎来了10岁生日。这一年也是统一通讯真正向软件转变的关键一年，IBM宣布将在未来三年内在统一通信市场投资超过10亿美元。
经历10年的发展，目前的IBM统一通讯成为所有实时通讯工具，以及E-mail、博客等协作技术之间的集成。其解决方案帮助用户将最新的Web2.0技术集成到其平台上，使人们可以选择实时或非实时的渠道进行沟通，实现更快速、更智能的协作。“比如使用者能够将他们的IM通讯录和位置感知功能与Google地图进行结合或混搭，直观了解好朋友所在的位置及在线状态。”毛新生说。
IBM在Web2.0技术上的贡献，有时是通过惠及其客户企业使终端消费者间接受益。在近几年的调查中，消费者对于银行业务受理慢、排队时间长的投诉越来越多，其主要原因是顾客无法在同一柜台得到所有需要的服务。IBM针对此类情况推出的面向服务构架（SOA）是Web2.0的另一个核心项目。
“现代银行需要专门的IT系统来进行顾客导向式服务。”毛新生说，“这些系统是银行和IT公司一起制作的，但他们从被生产出来到投入银行使用一直都保持一个状态，而客户需求的高度细分则要求银行有高效的办事能力，因此顾客的有些要求银行无法只靠现有的资源和固定的系统来实现。”可行的办法是，银行系统在处理业务时要有一定的柔性，使得业务人员根据顾客的不同需求提供相应的服务。
“IT系统里面有很多子系统和数据，我们首先需要把它们模块化。”毛新生介绍，“人的需求都是在不断变化的，我们要做的就是根据人们的需求把这些模块有机的拼凑起来。”SOA的工作实质是对这些模块组合的个数以及顺序作出调整，而不是从最底层改变这些模块和系统，否则工程是无法想象的巨大。“银行要凭借高效的办事能力留住客户，所以就需要业务人员通过使用我们的产品，把复杂的模块合理的拼凑出来。”毛新生告诉记者。
此外，Web2.0的3D技术则向聚集在一起的人们提供三维的用户体验。“在3D的世界里面，每个人都有一个立体的象征。技术总监猎头.这是一种接近现实的用户体验，也是互联网下一步的发展方向，它会对电子商务带来意想不到的翻新效果。”毛新生介绍道。
接下来，IBM的Web2.0团队要解决的是怎样把协作的模式引进到软件开发中来。“软件开发的过程也是一个微缩的协作过程，市场部员工、开发人员以及测试人员都要参与其中。”毛新生说，“我们要考虑的是如何在全球的人才库里形成一个社区的方式，让大家更加有效的设计软件。”
宝洁的“创意集市”
2009年的第一个月，受金融危机影响，宝洁公司宣布将力保2008年10—12月的销售态势，但同时也表示营收增幅可能将低于此前预期的4%—6%。
虽然宝洁认为这一预期与他们2007年同期相比已算是退步，但相比于其他美国大型企业的悲观预期，宝洁承诺的这一数字还是引来了多方的质疑。
面对质疑和股价的小幅下挫，宝洁全球公司CEO雷富礼（A.G.Lafley）表示：“快速消费品行业的前景绝不会像汽车和服装业那样凄惨。宝洁已决定暂停其医药领域的研发工作，同时正在考虑是否对部分医药部分的子品牌进行资产剥离，如Actonel、Enablex和Asacol等。”
对于雷富礼的这一决定，多数投资者还是给予了肯定，毕竟是这位传奇的CEO通过创新带领宝洁走出了2000年的低谷。
熟悉宝洁公司的人都不会忘记，2000年的宝洁面临着近乎“斩首”的困境。公司多次向股东们提出收益利润预警，股票一路下跌到每股36美元，市值缩水了一半还多；内部大量的研发成果因为没有配套的战略规划反而成了负担；来自同行业的威胁，使得宝洁快销行业老大的市场地位正一点点被蚕食。
临危受命的雷富礼发现，宝洁正被旧有的商业模式束手束脚，改变势在必行。他上任的第一件事就是大刀阔斧的整顿宝洁的研发部门。彼时，摆在雷富礼面前的是一道难题：重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；以及削减研发成本。在公司其他高层人员看来，这道题就是一个悖论。于是宝洁内部分成了两大阵营互相攻击，并试图说服刚刚上任的雷富礼站在自己一边。而雷富礼则不置一词，只是静静的聆听，从两派的争端中寻找各自的可行之处。
经过了大量的“聆听”和“发现”，雷富礼力排众议提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）扩展为联发（ConnectDevelop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。
宝洁首先要适应的是角色的转换。在过去，宝洁与消费者的关系是：宝洁推出新产品，消费者接受。但2000年之后，宝洁开始俯下身子认真聆听消费者为什么拒绝他们推出的新产品，以及他们希望获得什么样的产品。
“在开放式创新中，我们做了大量的消费者调查，来看宝洁现有的产品是否迎合他们的需求，以及即将上市的产品是否符合他们的预期。我们这样做就是为了满足消费者的要求，同时使资源得到最合理的利用。”宝洁公司全球商务服务部门经理威廉·麦茨（WilliamMetz）告诉《商务周刊》。技术管理猎头.
初任CEO的一个月里，雷富礼在每次宝洁员工大会上都会强调两个赢得消费者的关键时刻。第一个是在商场的货架旁，当消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品时；第二个就是在消费者的家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的那样。
2002年，宝洁创立了专门的消费者嵌入计划，即“在生活中体验”。宝洁的雇员定期拜访顾客，到他们的厨房和客厅参观，和他们一起去购物，设身处地的了解他们的需求是什么。雷富礼强调所有宝洁员工每个月都应该至少有一次嵌入式的体验经历。除此之外，宝洁还会借助一些市场调研机构。麦茨说：“这是我们一直竭尽全力通过自己的网络或者合作者的支持在做的。”
进入Web2.0时代，消费者参与产品设计的形式也变得更加丰富。宝洁的研究人员会为每一个新产品都成立一个社交网络，邀请顾客对他们的新产品提出意见。加入这个社区的都是各个不同行业的消费者。研究员在社区中不断的发布自己的计划和中间性研究成果，然后听取社区成员的意见完善产品。
“我们有很多在线的虚拟社区，这样我们就可以近距离的接触终端消费者。”麦茨告诉记者，“宝洁创造了一种新的了解消费者所想的方法，并且可以把他们最真实的想法放到我们的产品里。”
在过去，这个实时互动的过程是无法想象的。“十年前，当一个新产品经过缜密细致的研发终于千呼万唤始出来时，可能它已经过时了，甚至是在试用期就失败了。”麦茨说，现在，网络社区的大规模讨论，让各种可能的失败只发生在研发的初级阶段，把研发失败的机会成本（opportunitycost）降到了最低。
当然，并不是所有问题都能在宝洁内部和消费者互动社区中找到答案，很多时候宝洁需要在外部寻求帮助。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好的把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。
宝洁内部的FutureWorks事业部是一个独立的创新团队，它不隶属于任何一个部门，也不受既有典制的约束。由一名总经理领导，来自各种学科小组的人聚集在一起，搜索能够创造新消费的机会。“他们将眼界跳出宝洁，在外部寻找哪里有问题的解决方法，哪些人应该保持联系以便从他们那里获得创新的机会。”麦茨说，“当研发过程中出现问题的时候，我们可以快速的从外部找到解决的方案。”
在每个业务单元里，宝洁还有一些“嵌入式”的小型创新小组。宝洁公司还有一个小组叫外部发展组织（ExternalBusinessDevelopment），他们起到了创新的“中介”作用，既可以把外部的创新通过技术转让为宝洁所用，也可以将宝洁的一些技术和专利转让出去。
作为宝洁的创新猎头，麦茨和他的同事必须时刻保持敏锐的商业观察力，同时还要有足够多的阅历。他们的工作就是尽可能多的接触不同国家和地区的企业。麦茨告诉《商务周刊》：“当公司向我咨询世界的哪个地方可以为我们的内部消费者提供所需的商务服务时，我很可能会快速的联想到我在中国见到的，然后对他们说我去过中国，我知道那里有一家公司可以提供我们所需的服务，我们可以和他联系，寻找问题的解决办法。”
当然，依靠有限的人力搜索不可能得到所有问题的答案。2004年的一天，宝洁公司内部正在为他们的新产品品客薯片的上市集思广益，几个年轻人提议在薯片上印制图案来增加卖点。“几乎所有人都认为这是一个好点子，毕竟在薯片的一些本质属性上的可改良空间已经被整个行业开发殆尽了。”麦茨回忆。
可就是这个靠头脑风暴在瞬间出现的好点子，难倒了宝洁9000人的研发队伍和创新猎头，没有人能提供在薯片上印制图案的方法。猎头网.
大约10年前，网络上出现了一种类似于“创意集市”的网站，他们成立的初衷就是“让渴望创新的公司能够接触到这个星球上的创意、发明以及知识”。他们的工作分为两个方向：为问题寻找答案，以及为答案寻找问题。
宝洁找到了其中一个叫做InnoCentive的网站，在上面匿名发了寻找解决办法的信息。几个月后，宝洁从收到的众多解决方案中挑选出了最满意的一个。这个好主意来自意大利博洛尼亚地区的一位大学教授，他发明了一种喷墨打印方法，能够在蛋糕上打出可食用的花色图案。
同年，品客薯片一经推出，就受到了年轻人的追捧，因为他们对打印在薯片上的风趣图形感到新奇不已，而宝洁公司的销售额增长率也因此提高到了两位数。同样获益的还有那位意大利教授，他收到了宝洁公司的技术转让报酬。
InnoCentive这类网站的出现，还为雷富礼解决了研发部门给出的另一个难题——产能过剩。1990年代后期宝洁的一次内部调查发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了令人咋舌的约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品上。雷富礼认为随着知识产权市场的扩张，拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用，才是宝洁真正的竞争优势。
雷富礼决定公开这个让宝洁尴尬的数字，并把原来的“包袱”放到“创意集市”里，让那些宝洁用不到的好点子在合适的地方实现价值，同时也为宝洁获利。
在线技术转让市场Yet2.com是“创意集市”中的另一家代表性企业，宝洁的很多专利项目就是在这里出售的。几年前，宝洁研制出了一种“透皮控释给药”技术，它可以使得药物分子，如胰岛素分子直接穿透皮肤被吸收，这样糖尿病患者可以像贴膏药一样直接将药物贴在皮肤上。它是宝洁众多“产能过剩”专利之一，宝洁将其放在了Yet2.com的货架上。最后，一家专门研究药物传导机制的小公司成了宝洁的生意伙伴。
“宝洁的创新包括很多环节，这是一条很长的链条，而那些来自外部的支持是和这条链条的各个环节紧密相连的，有的甚至成为了不可或缺的一部分。”麦茨说。
数字显示，近年来宝洁的新产品研发过程中有45%的内容包含外部开发的关键要素；在推向市场的新产品中，超过35%的原材料来源于外部，而在2000年这一数字是15%。宝洁的目标是，到2010年，50%的创新内容都来源于外部。
创造力其实无处不在
——访宝洁公司全球商务服务部门经理威廉·麦茨
《商务周刊》：2000年对于宝洁至关重要，雷富礼先生临危受命继任CEO，将“创新”一词写入宝洁的骨髓当中。在对宝洁的了解中，我们发现“创新”这个词在企业内部被无限使用。那么雷富礼推行的究竟是“开放式创新”的产品，还是把一种叫做“开放式创新”的口号贴在宝洁的各个角落？身为宝洁的一员，你们是怎么切身体会“开放”的？
威廉·麦茨：“开放式创新”是宝洁运营的重要战略，它为宝洁带来了诸多好处。一般来说，我们把它叫作“联合发展”（connectanddevelop）,它使我们的创造能力无限膨胀，延伸至世界任何角落。这并不是一句随意而简单的商业口号，如果你看看货架上放置的我们的产品以及我们提供的商务服务，你会发现对于它们的创造有50%左右来自外部，有时是一部分技术，有时甚至是整个产品。通过“开放式创新”或者说“联合发展”，我们拥有了这个世界上最聪明的“大脑”，并且通过产品将创新的价值传递给了我们的消费者。所以我认为这不是口号，而是我们运营的方式。
在我的经验里，我们运用“联合发展”战略，从世界的各个地区和人群那里获取有用的信息，他们可能是和我们相关的企业、大学、个人，也可能看上去完全不搭界。这些有用的信息会融合在我们“联合发展”的熔炉里，并最终以更好的产品的形势奉献给我们服务的顾客。
《商务周刊》：“联合开发”的另一核心是从InnoCentive和yet2.com等专业网站上通过提问题获得答案。但还是有一些相关的问题存在，比如专利归属等等，这些问题要如何解决？外部资源没有内部的“计划”属性，有没有给过宝洁惊喜？
威廉·麦茨：我们有一个系统性的筛选过程。当信息进入网站，会被一个筛选体系处理，然后快速的分流给需要它的人。这是一项技术活，是由我们外部发展组织负责的。我们是在14个月前创建的这个网站，在这之前，我们是和一些外部的专业网站合作的，通过这些网站，我们提出的问题基本都得到了解答。不仅如此，我们还得到了4000多个额外的配方，而这些领域的问题是我们还未涉及的。比如一些人来到我们的网站然后说：“宝洁，我想我有一些很好的技术可以应用到你的产品中。”当确认它提供的确实是“好东西”时，我们也接纳了他的技术。
《商务周刊》：宝洁提出在2010年50%的创新要来源于外部，这是不是意味着宝洁研发部门的经费会被削减？过分的倚仗外部力量，会将宝洁的重心外移，而外部的非正式员工可能不如正式职工的责任感高。50%是一个合适的比例吗？这个比例会不会让宝洁重心不稳而摔倒？
威廉·麦茨：这是一个理解误区。我们提出一半的创新来源于外部，并不是指将宝洁现有的内部创新任务拿出一半来交给外面的人做。我们要做的是通过外部支持将创新扩张，比如说，现在宝洁的内部创新是一个圆，我们希望在与外部紧密“联合发展”后，不是让这个圆一分为二，而是让他的面积增加一倍，即50%的创新来源于外。我们会继续在内部进行创新，毕竟创新是企业的生命。
怎么能让我们和外部的合作过程持续且可靠呢？首先，我们确实广泛的和外部联系，但是我们也拥有自己强大的研发能力向市场和消费者提供产品和服务，而不是完全从外部摄取。事实上，我们从外部得到的并不都是对消费者有益的，所以他们并不会都被应用到产品上。我们有一套严密的创新流程，这个流程会对我们从外部得到的方案进行评估，确定什么是我们真正需要的。
另外我想说的是，处理好内部和外部的关系，这对双方都有好处。宝洁可以从外部伙伴那里得到有用的技术和创新能力，他们也可以拥有宝洁这样一个强大的合作伙伴。众所周知，我们有很长的历史，工作效率高，声誉佳。
《商务周刊》：任何研发都有失败的可能。联合开发这种有“杂交优势”的开发和以往的封闭式开发相比，失败率下降了吗？如果失败，研发成本和以往相比降低了多少？买来的部分信息资源可以怎样再利用？
威廉·麦茨：当然，并不是所有的项目最终都能成功。关键在于我们是用什么流程来减少成本的消耗。在我们刚才提到的价值评估过程中，有很多扇“门”，它们代表很多测试。只有通过所有评估的产品计划才能打开所有的“门”并最终被施行。这个评估过程的意义就在于让失败发生在产品的研发过程，即宝洁内部，而不是市场上。
如果一个产品计划行不通，最好是在计划的最初阶段被发现，不必浪费更多的成本，这就是我们严格评估过程的原因。当在评估过程中没有满足要求，这个计划就会流产，这个计划里用到的一些资源就会被分配到其他计划里。
《商务周刊》：作为宝洁的一员，您是怎么看待“开放式创新”的？
威廉·麦茨：在我看来，宝洁的“开放式创新”本身就是一项伟大的创新，它让我们以最高的效率拥有了现在的成就。我认为如果你闭塞视听，就无法看到真实的外部世界，也就可能失去很多极好的机会。启用这个战略，我们运用最缜密的思维来应对外部的要求，为每一个问题找到最佳的解决方法，才能向市场提供最好的产品。至于我的工作领域，商务服务支持也是一样的。我们高效的运用杠杆原理，从外部获取大量有用信息来服务我的内部顾客——宝洁。
(来源：商务周刊 作者：陈楠)
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