对于锐意进取者而言，金融危机阴霾尚未散去的2009年是再好不过的秀场。3月25日，全球私人股权投资公司凯雷投资集团（The Carlyle Group）宣布，向深圳歌力思服装实业有限公司投资1.5亿元人民币，达成中国女装市场最大的风险投资交易。2个月来，此前声名从未出服装业之外的歌力思创始人夏国新成为投资界关注的焦点，他总是在回答相同的问题：为什么是歌力思（Ellassay），一家本土的服装品牌？
这的确是一笔大胆的交易。过去几年中，中国服装业并不乏千万美元级别的风险投资案例。但资本更青睐PPG和ITAT此类渠道创新的服装批发商，在资本的助力下这种商业模式可在短时间内快速扩张，并迅速在资本市场获得高额回报。而对于品牌服装尤其是中高档女装而言，品牌附加值虽高，但客户群培养周期长，极为考验创业者对品牌的把控力—这恰恰是善于模仿、工于制造的中国服装业最为匮乏的能力。
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即使从未购买过歌力思的人也能一眼发现它的与众不同—虽是职业女装的基调，但裙摆、花边、蕾丝等细节搭配柔软的面料，以及突出线条的剪裁让其充满“女人味”。定价1500至3000元，且很少打折。
不过，令人称奇的并非其鲜明的设计风格—自创立以来，歌力思的出口订单是零，但却凭借国内市场连续14年保持30%以上的速度增长，在中国重点城市拥有近280家专卖店，其2008年在深圳的纳税额达8000万元。考虑到2008年深圳口岸出口纺织服装同比下降三成，出口型服装企业的日子愁云惨雾，就不难理解歌力思为何能获得投资者的青睐。不仅是这些，歌力思所展现出来的设计和生产能力—单季可达400多款，其快速反应能力—从设计成型到量产只需2天，则暗示了这家企业在品牌之外的战斗力。
技术创业者的蜕变
1993年，天津纺织学院的第一个服装硕士毕业生夏国新，远赴创业者的天堂深圳，依靠单枪匹马给一家德国品牌做ODM（原始设计制造商）的磨砺贯通了服装打版、生产、市场等所有环节。更为重要的，给别人做嫁衣让他完成了对“品牌”的启蒙。“我的成本是200元，400元卖给他们，他们再乘以4卖出去。”夏国新向《环球企业家》回忆。
2年后，夏国新决定创立自己的品牌：歌力思。他将其定位于事业成功与家庭和谐兼备，有“女人味儿”的女性，这是他个人所欣赏的女性，符合东方文化的特质，也具有广泛的市场基础。猎头.基于此，歌力思必须满足工作情境下的着装需求，优雅的设计和精良的做工，不失“女人味”，以及附属其上的高价格—在14年前，其一件连衣裙就要卖到七八百元。
生不逢时的是，夏国新创业2年后亚洲金融危机爆发，深圳的很多服装都以降价自保。夏国新并未降价，反而制作了歌力思的第一本宣传画册，邀请中法混血的Rose Mary代言。随后的10年里，夏每年都会上调价格，至今已翻了一番。即使在歌力思的忠实客户眼里，这也是一个存在争议的行为。多年后，夏国新引用德鲁克的话解释：价格有时就是价值的一种体现。他举例，如果一部售价1万元的手机贴近成本卖到5000元，确实更多的人能够得到这种实惠，却无形中丧失了那些追求与众不同的顾客。
“反映我们价格高的，一定是带宽底线的人们，随着价格的提升，他们只能被调整出去。”夏国新说，“10几年过去，我们当时定位的客户也在提升，当年的价格已不能跟她们对接。销售额的增长能够真实反映这种调整是成功的。”
不过夏国新也清楚，如果产品的设计和质量不能给随价提升，品牌则是一句空话。凭借准确的定位和夏本人的设计能力，歌力思满五岁的时候，在全国已有几十家专卖店。但直至1999年，歌力思的设计团队还是只有他一个人。对产品的设计乃至专卖店面的定位，夏完全出于自身的专业素养进行判断。幸运的是，他所拥有的整个链条上的专业能力，让歌力思顺利地走过了6年时间。猎头公司.不过到2000年，夏感觉到员工对他的意见越来越大，而他也感觉疲惫不堪。“一开始都是自己干，所以能力就提升得快。觉得每个环节自己都行，结果别人就没机会成长。”夏后来总结。
2001年，夏抽身报名学习美国Webster大学全英教学的MBA。这位全能设计者受益匪浅。“感觉每门课都是专门为我开设的。”他开始接触管理学大师德鲁克的著作，第一次知道“要事不急”—很多时候重要的事总是显得不那么紧急，自然而然被企业家搁置一边，而大量的时间都会被花费在无关紧要但看似十分紧急的小事上。夏由一个专业突出的救火队长，开始更多地考虑“重要的事”。
此前，如果有人抱怨，夏会第一时间找他谈心，迅速解决问题。但现在他不着急找人谈心，而会反思是否薪酬体系出了问题、整个人力系统有无失误—这显然比消除某一个人的抱怨更为重要。解决这些问题，他才会坐下来谈；原本夏国新热衷参与的宣传册策划，交由下边人独立操作，但很多人仍然揣摩“夏总”的喜好。这让夏很不安，进一步，他干脆把拍板权下放到市场一线的专卖店，顾客可能喜欢更鲜艳的色彩，而店员则希望纸张更有韧性，经得住客户的反复翻页—反馈最好的方案自然胜出。
这颠覆了当年夏作为技术创业者的所有习惯，并逐渐将一个超级英雄主导的公司，发展成一个各得其所的创意团队。
聚焦
顿悟后的夏国新更乐于找不同领域最优秀的人来代替他的工作。同时，他开始推动歌力思回归基本，以客户为导向重塑整个歌力思的品牌和其背后的流程。服装猎头.
2004年，夏国新花重金邀请法国著名时尚品牌圣罗兰（YSL）原产品总监Jean Paul Knott做歌力思的设计顾问。这位国际大牌做了很多减法最终帮助夏完成了歌力思品牌的固化。一次，歌力思的设计师们欲将一款市场接受程度很好的花布设计成新品系列。销售部门的意见是，这种款式去年非常好卖，今年市场反馈也不错。对于一个从残酷的市场竞争中生存下来的企业，这是无法拒绝的理由。但Knott则坚决要将其减掉。因为这不符合当季的流行趋势，而且破坏了歌力思一贯的简洁和优雅风格。
“我们干掉了那个设计。”夏国新回忆，这触碰了歌力思客户导向的底线。此前夏也恪守歌力思是什么，不是什么，但直到Knott到来之后，才将其具化到每一个设计的细节之中。此后歌力思也聘请了很多国外的设计师加入，他们的设计必须符合歌力思在10年前就划定的框框—优雅、有女人味。一个极端的例子是，12年来歌力思一直沿用Rose Mary来做代言，从未变更。
Knott确保歌力思每一季的主打产品都紧跟流行色，但无论哪种流行，其都倾向于高饱和的表现、柔软的面料以及内敛、富有女性特点的设计，这都共同构成了歌力思的风骨。不过，这仅能让顾客记住这个品牌，在此基础上，歌力思推出新品的数量和频率—其实质是对客户需求的快速响应—才是其从深圳上千家服装品牌中脱颖而出的关键。消费品猎头.
一般而言，服装公司依靠内部销售团队预测和订货会的反应来倒推生产，一旦出现偏迟—几乎不可避免—要么畅销品断货，要么滞销品积压。这实际上是传统生产模式的产物：定版、定量，然后工厂大批量生产，其周期长，中途调整困难。而歌力思却可以做到同时推出上百款小批量的产品上市，而且都能保证符合目标客户的需求。
秘诀在于，一位顾问向夏国新推荐的SPS流线化生产方式，其可以实现小批量甚至单件生产。这一改变至关重要。单件衣服被生产出来后，被立刻发到各个专卖店，由店员通知VIP客户前来，这些顾客的反馈则会迅速传导到设计和生产部门进行修改。一旦锁定客户需求，歌力思在此基础上演绎十几款系列产品，同时推向市场。多款少量、快速反应实际上越来越成为歌力思的核心竞争力—SPS的响应时间只有2天，是传统生产方式的1/3。这使得夏国新可以凭借客户的需求导向，每季向市场推出400多款产品，让真正围绕客户为中心的营销模式最终落地。
说易行难，要做到这一点，终端必须具有聚合客户，快速、有效地让客户给予准确反馈的能力。服装猎头公司.实现这一点的是歌力思的会员卡。除了普通品牌会员卡的积分功能外，歌力思还建立详细的客户档案。其中，不但记录着店员与顾客聊天后的要点，她们的穿着情境、生活和工作特点以及对产品评价等内容，还详细到客户对新品到店后希望以何种方式收到通知—电话、短信还是精心设计的邮件，甚至，她们的衣橱里最近有什么衣服店员也能了若指掌。因此，他们总能快速获得客户的评价。“产品还没有生产出来，就已经绑定了客户的需求。不可能不热卖。”夏国新说。
夏国新将这一反应体系比喻为从点菜模式向自助餐模式的转变。“生产成本确实会增加10%左右，但是有效地解决了库存问题。”
不过，对于那些偶尔进入歌力思门店的“闪客”—她们也许会贡献成交量，但如果不是歌力思所聚焦的人群，建议也不会经由终端传递给整个设计、生产和库存系统。这与价格筛选客人是同样的道理—夏保证歌力思的所有都围绕当年他所定位的女性，而绝不是其他人。
仍需克制
1997年金融风暴中，日本百货业巨头八佰伴轰然倒塌。其创始人和田一夫这个曾感动中国一代人的“阿信”的原型，凭借勤俭和刻苦开创一代商业帝国。但其一夜之间倾家荡产的结局，让夏国新产生了难以磨灭的恐惧感。自此，在每次扩张时他都会先假设：如果冒险失败，能否承担得起？以至于当凯雷方面希望夏国新能否对未来的快速增长进行约束时，夏拒绝做出这种许诺。
与深圳遍地开花的服装品牌热衷于外贸业务不同，除了早期的少量ODM，夏国新几乎把每一件歌力思都销售给了国内女性。猎头网.2007年后，面对每年接近50%的增长，夏主动放慢了开店速度，并将直营店的比例控制在50%以上。在2008年下半年，金融危机爆发影响到国内需求时，歌力思的销售也受到了很大的影响，不过与大多出口型服装企业面临生死考验相比，歌力思并未伤筋动骨。
凯雷的投资在此时进入可谓是及时雨。不过夏与凯雷之间的磨合也是一波三折。2007年初凯雷登门造访，彼时中国房市、股市都到达一个沸点，各行各业充满着疯狂的期望。夏国新觉得自己和企业都“不差钱”；2007年末凯雷再会歌力思，夏却因“达能娃哈哈”事件，对国际资本到底会扮演什么角色感到忧虑；直至2008年，经过多次接触，凯雷意识到，夏国新本人—从技术创业者到一个驾驭力极强的“老板”才是他们最为看重的资本。夏也在接触中纠正了对国际投资的恐惧。“不缺钱，是建立在要干多大事儿的基础上的。”夏国新说。
歌力思在连续十年保持快速增长的背后，锻造了一个围绕客户的高机动反应链条。在夏看来，服装行业的核心竞争力，远非品牌所能涵盖，其后的设计、生产、库存以及信息系统共同构成了一个“实力”的较量，要继续做大，需要凯雷这样的资本及其背后的国际资源加入。
夏国新还没有想好1.5亿元怎么花，可以确定的是，他仍不想刻意“走出去”，“别人都跑到中国来了，有这么好的市场我们何必还要往外跑？”夏国新说，进一步梳理流程、精进信息系统，以及吸引更多的人才和顾问，是他明确必须要做的“重要的事”。
(来源：环球企业家 作者： 李晨蕾)
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