新开始
9月23日，国药控股在香港上市。复星医药花了6年时间，和盟友中国医药集团共同成就了全球医药行业自2003年后最大规模的IPO。证券分析师测算后认为，未来10年内，国药控股的市场份额可能从2008年的10%上升到30%，预计2012年的销售规模能达到1000亿元，净利润达到20亿元。而复星医药今后可分享这家公司35.28%的权益。
马不停蹄。几天后，复星医药又连同软银中国与杭州迪安医学检验中心签约，作为战略投资者，与软银共同斥资近亿元入股杭州迪安，助其进一步扩张规模并择机上市。这家医学检验中心去年实现营业收入超1.8亿元，过去数年的平均营收增长率达到了80%。
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过去的10年，这样密集的资本动作几乎成为这家公司运营的常态，并且斩获颇丰。据统计，迄今复星医药旗下关联企业超过40家，年销售总额超过500多亿元。如今复星医药净利润已经比1998年刚上市时增长了近11倍，年均复合增长率达到27%。医药全产业链几乎皆能见其身影。
一家咨询公司在一篇研究报告中这样概括：“综观复星医药的发展历程，持续发现医药产业投资机会、持续优化被投资企业管理、持续推动医药企业对接优质资本，是复星医药的经营之道。”
然而现实是，一直以来这并非本土企业敢于轻易涉足的荆棘之路。毕竟资本运作在中国依旧是一个敏感的词汇，经济和政策环境的风云变幻，产业经营和资本运营互动的加剧，无形中放大着并购带来的负效应。而对企业的价值链整合能力和对资本市场周期的把握能力是更为艰难的考验。
国药控股上市一个月后的一天，在上海复兴东路2号的办公室里，37岁的复星医药总裁陈启宇在接受《医药经理人》专访时说，“你看那些跨国公司，辉瑞也好，强生也好，他们的发展过程无不是在度过创立阶段之后，通过快速高效的产业整合而做大做强的。这就是复星医药的标杆，要成为世界级的企业，我们必须要提升自己的能力。”
这仿佛是时下互联网上流行的一种“种田”的游戏，玩家不断在种与收之间忙碌，并在享受成果与提升境界中获得快感。猎头.
如何跟上行业发展速度
对于复星医药这架并购战车，陈启宇了如指掌。他自这家公司成立时便加盟，一路成长，直至成为复星集团除原始创业团队之外唯一执掌行业板块的经理人。
论及复星医药的快速发展以及商业模式的确立，1998年上市无疑是所有一切的肇始。不过，公司（上市初名为复星实业）上市时经营范围很宽，上市募集的钱做什么，其时并不清晰。当时，医药资产在公司的盘子里还比较单一，主要是一些诊断试剂和基因工程药物等，“那一个阶段，我们主要是在摸索要做什么，模式是什么。后来我们逐渐明确应当要围绕医药产业链，通过股权合作的方式，寻找优秀团队，来实现共同成长。”陈启宇说。
根据这一战略，复星医药开始了最初的投资尝试。包括对朝晖制药、北京金象、河南羚锐等的投资都是在那一时期完成的。随着并购投资项目的增多，复星的眼光也越来越好。
国药控股是最具说服力的代表作之一。由于当时这家公司遗留了诸多计划经济体制的遗迹，使其在市场化冲击下缺乏活力，当时全国五个子公司加起来都不足与上海医药一家抗衡，但是复星医药看到了产业的长远趋势和公司的价值。这样的投资还包括海翔药业、桂林制药等。
但是，靠投资性收益维持成长的运营模式也让人担忧。猎头公司.几十亿元的投资出去了，有这么多的企业，应该怎么去经营，怎么去发展，怎么与管理团队磨合？这也促使复星从一开始就注重思考持续优化管理所投资的企业，从而跳出了过度依靠外延式增长的泥沼，进入了一个良性平衡轨道，即通过团队建设和系统化的战略布局，逐渐在外延式扩张和内生式成长的平衡中获得高增长。
按照陈启宇的话说，接下来复星医药要做的就是如何使这种平衡下的增长可持续。然而在上市10年后，复星医药一直力图整合的产业链已经今非昔比。环境在变，市场在变，竞争对手也在变。“事实上，来自行业的挑战是非常大的。现在国内优秀企业的盈利已经达到5亿元以上，行业正在加速分化，已经到了强者愈强、弱者愈弱的阶段。这也就意味着企业的增长必须要超过行业的平均水平也称得上优秀。”
那么在这个进程中，怎样才能获得比行业更快的增长速度呢？
复星医药结合自身发展对此的思考是，要在医药健康产业市场深耕细作，获得新产品的能力能否持续； 继续奉行外延式的投资，发现和把握具备投资潜力的对象的能力能否持续。
如何跟团队一起成长
让一个投资项目获得快速健康发展的能力，做到在战略和机制上“不缺位”，管理上“不越位”是复星医药在过去十年中一骑绝尘的秘诀。
在复星医药的心目中，投资一家企业，最直接的当然是资金的注入，核心问题则是整合好团队，最终目的是把灵活的机制输入到企业中去，或者说构建一种科学的治理结构。因为只有这样，才能让被并购企业原本具备的资源优势发挥出来，并使所投资金的效用最大化。
“和很多企业不一样，作为一家以外延式投资为发展路径的企业，我们从很早就开始注重依靠团队来发展，并一直主张寻找优秀的团队，跟团队一起成长。”医药猎头.陈启宇强调。
因此，过去很多投资项目中，基于其对原团队的水平、能力及理念的高度认同，复星在完成最初的职能与系统对接之后，一般只是从集团派出财务总监到被投企业，并不直接参与企业的具体经营，而主要交给原团队负责。
从复星的角度这也不失为一件好事：第一，企业快速扩张不掣肘于人力资源储备；第二，避免了“外行指挥内行”所引发的经营风险；第三，与被收购企业维持了一种友好的合作姿态。因此，复星总是被外界评价整合团队很有一套。
“我相信我们合作的很多团队都是非常优秀的，只是他们在行业中的地位，需要经过一段时间来体现。”陈启宇说。佐证这种判断的案例不光有国药控股，还有复星医药2003年并购的徐州万邦——这家以胰岛素为当家产品的企业，过去几年在原创团队的领导下，成功的把自己的优势从胰岛素扩大到万苏平、心先安等多个药物的治疗领域，销售额从2004年的不足2亿元提升至现在的7亿~8亿元，凸显了企业原管理团队的领导能力和管理水平。
要让管理团队发挥活力，一个绕不开的问题是，要给予足够的授权以及相应的激励和约束机制。医疗猎头.比如对国药控股，复星的解决办法是通过股东的关系建立董事会，以这样一种治理结构来完成出资方对管理团队的授权和约束。
“国药控股项目之所以最终能够成功，除了有一个勤奋敬业的经营团队，还胜在有一个合理而高效运作的董事会，使得好的机制得以在企业中固化。”陈启宇总结说，这也是复星在其他企业发展中积累，并在实践中不断加以完善和发展而来的经验。
有了可以良性运转的架构，战略方向的正确就显得尤为重要。事实上自上市以来，战略规划就是复星医药管理流程中最为重要的一环。复星每年都会花上几个月的时间，从集团到每一个业务模块、每一个下属企业，将各自战略统统梳理一遍。
就如在与国药合作的过程中，国药控股也碰到一些可以发展工业、研发的机会，但是复星没有把这些作为重点，而是牢牢把核心业务放在药品分销上。
“对企业而言，这是一个纲领问题。第一要确定你做多大，第二确定你做什么。中国的企业往往是缺乏战略或战略模糊的。”陈说。
如何优化整合
从复星医药的思维来讲，单单分享投资回报远不是其所能满足的。因为实现内生式增长与外延式扩张并举，才是真正体现企业核心能力的最优发展路径。
著名的跨国公司强生是它的标杆。这家老牌的跨国公司100多年来不断地并购、拓展，却没有一年出现过亏损。近10年，更是保持了10%以上的增长速度。2007年收购辉瑞消费品业务后，其市值一度达到了1900亿美元，成为全球市值最大的医药企业。医药猎头公司.
在陈启宇看来，对市场的整合能力以及对研发资源的整合能力是当下中国企业与跨国公司最大的差距。
反观复星医药，外延式扩张一直是其实现两位数增长的有力武器。过去这些年并购或者财务投资了近20家企业，但像国药控股这样规模大、盈利高的企业还很少。而一个单一规模20亿的企业和一个由十几家企业加起来20亿元的企业，从竞争能力和市场地位上来讲都无法同日而语。
如果这些企业继续这样分散发展，他们各自的资源能力将受到很大的限制，人才也受到限制，这样对企业发展影响是非常大的，步调也不可能真正快速起来，而且各家企业的优势无法实现组合，不可能产生1+1>2的效应，反而从某种意义上造成集团大量资源的分散。
因此在现阶段，强调内涵式的整合对于复星来说意义非凡。
2009年，在复星医药制药业务板块大大小小的会议中，“整合式发展”的思路被高层反复强调。“整合”成为未来复星医药制药业务战略发展的一个焦点命题。
这缘于2008年其在整合式发展方面取得的重要进展。是年，复星医药面向国内市场启动万人营销队伍建设。旗下的万邦医药营销有限公司在原有基础上成立了第二事业部以及OTC事业部，承担整合复星医药部分下属企业的营销业务。
复星医药旗下的克隆生物是国内最早的基因工程药物生产企业之一，拥有重组链激酶、EPO、γ-INF等新药。2007年复星医药实行生物制药企业整合计划，由万邦医药整合克隆生物，在变革其原先营销管理模式后，2008年净利润实现了大幅增长。猎头网.
另一个案例是中成药企业临西药业。2008年由万邦整合，从改革营销模式开始，建立自营销售队伍，提升了临西药业的销售能力，销售业绩屡创新高。
目前，“整合性投资”已经明确成为复星医药的工作计划重点之一。陈启宇告诉本刊，关于整合，一方面，复星医药希望借助万邦以及另一家重庆企业药友，形成有一定优势的营销能力，然后遵循医药市场未来的营销趋势进行整合。
按照复星医药的设想，一旦这些企业打造出营销力的优势，就可以此为基础，发挥出复星医药外延式并购的优势瞄准一批具有市场潜力产品，将之拿到现有的营销平台上进行消化，从而实现内涵式整合与外延式并购的良性互动，带来新的增长。
另一方面， 在做强做大万邦、药友的同时，复星医药将继续寻找其它整合型平台，发现和把握其它投资机会。这种整合式发展的思路将不止局限于制药业务，还有可能逐渐拓展到医药商业、零售等其它领域。 (来源：赖强 《医药经理人》)
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