联街网讯：“小高，今天最高气温在34度以上，要重点关注一下卖场的空调制冷系统。”在记者见到民族园店总经理刘正诚时，他正给自己的助理交代工作。
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“天气越来越热，卖场的温度控制也就愈发重要了。”说话间刘正诚将记者带到了民族园店不大但是很新的会议室落座：“我们开始吧。”说着，刘正诚将桌子稍微往前挪了挪：“这样可以离得更近些。”
温度、距离……这一切在刘正诚的眼里都是细节，“做零售就是做细节，注重每个细节，这可能是17年的零售生涯给我带来的最大收获吧。”他微笑着说。
从“士兵”到“将军”
“不想当将军的士兵不是一个好士兵。”刘正诚一直也这样认为。
1993年，刚刚进入台湾大润发的他还是一个超市行业的门外汉，但是，当时已是而立之年的刘正诚并没有好高骛远。理货员、收银员、收货员等这些超市里最基层的工作刘正诚一个都没有“放过”，因为他明白，要想在一个行业有好的发展，就必须要充分地了解它。
5年的时间，对于刘正诚来讲过得很快，因为他一直是在超市基层工作中不断地轮转。机会终于来了，1998年，随着台湾岛大润发的“登陆”，刘正诚也被选派到位于上海的大润发大陆总部任职。
虽然在职位上有了较高的升迁，但是刚开始时远离台湾老家的刘正诚还是有些“背井离乡”的感觉。猎头.也曾想到过重新返回台湾工作，但是由于大润发领导层的信任以及大润发的独特企业文化让刘正诚逐渐地在此感受到了自身价值。
他坚持了下来，2001年，刘正诚正式成长为大润发自己培养起来的店长级干部，这也是台湾大润发第一批在大陆任职的台湾籍干部。“当时我们那一批干部一共有将近100名，都是台湾籍的，但是到现在坚守下来的包括我在内还有四五位。”刘正诚说。但是当记者追问起其中缘由时，刘正诚面色稍显凝重，只是告诉记者一句：坚持就会胜利。
刘正诚笑到了最后，在店长这个职位上，他逐渐成长为大润发中层管理层当中的佼佼者，他告诉记者：“大润发在大陆开的所有门店除了合同到期的正常闭店外，从没有由于商圈竞争而关店的先例。”
执掌民族园店“帅印”
2010年5月，随着大润发北京民族园店开张，刘正诚也正式以店总经理的身份来到了北京。猎头公司.
“其实，除了要做好民族园店的经营工作之外，作为一名台湾人，公司把我‘空降’到北京，而且还是民族园这个地点，我感觉这也有着良好的象征意义，我也一定会努力做好领衔民族园店发展的这个‘将军’。”刘正诚信心满满。
“往东一公里处是奥体中心，向北几乎同样的距离则到达了北四环鸟巢附近，在以门店为中心、直径一公里的东、北方向90度扇形商圈内，基本上被民族园、奥体中心等公共设施建筑所占据;门店西、南方向基本是居民集聚区，家乐福健翔桥店也正在此方向范围内。”凡是刘正诚接手的门店，他闭着眼都能将周边商圈布局图描绘出来。
记者注意到，在北京民族园博物馆门口，是有四五条公交线路在此设站的民族园路，而2万多平方米的民族园店就开在了路的对面。
从几年前的小商品市场的淡出到后来盛兴超市的净身而退，民族园这块还算不错的物业却始终不能留住零售企业的“心”。商业地产猎头.不知道为什么，这块地里“不产粮”。
然而，就是面对这样一块儿从区位上来讲并无多少优势可言的商圈，刘正诚似乎并不惧：大润发从没有过被迫关店的先例，这也更使得刘正诚有种“置之死地而后生”的激情。
虽然熟谙门店的经营之道，刚履新职的刘正诚还是对民族园店的各方面工作都事必躬亲。这并不是他不信任自己的团队，而是那份对公司的忠诚以及对新市场环境的谨慎。
用刘正诚自己的话讲，这个特殊的阶段他必须要从稳坐中军帐的“将军”再做回到冲锋陷阵的“士兵”，当然，这只是代表着刘正诚现在的一种工作心态。
在商圈方面，刘正诚自知，按照传统的卖场方圆5公里的传统商圈概念肯定是要吃败仗，因此，他果断地打破常规，利用门店硬软件方面的营销、服务等方式来使商圈最大化扩容。
商圈竞争、商品结构、营销服务、员工团队，刘正诚从门店经营的各个方面都在不断地打破着陈规。他说，民族园店不同于大润发的以前任何一家门店，所以，只有敢于打破常规，一切围绕顾客满意度来做“文章”，才能最终让民族园店生存下来。
亮出制胜市场之剑
在民族园店周边，刘正诚正在精心布局着庞大的“15公里”商圈。购物中心猎头.
记者在大润发一层服务台旁发现了多达15条线路的免费购物班车的发车时刻表，刘正诚的“野心”显然不止在周边二三公里范围之内：“这样就可以在更大商圈范围内起到聚客的作用了;另外，地下一层上万平方米的停车场也在客观上为驾车购物的顾客提供了便利。”
“我现在最关心的是来客数。”作为北京的首家门店店长，刘正诚坦言自己肩头压力很大。对于几乎每一名店长都日思夜想的销售业绩，他却并不十分担心。刘正诚透露，目前总部考核他的最主要指标并非销售额，而是来客数的增长情况。
在商品结构上，民族园店定位在同类业态当中的中高端，但是整个卖场给人的价格印象却不高。猎头网.记者无意中在卖场发现，在一款标价10元/件的瓷碗促销堆头周围,有许多顾客在小心地挑选着，其中一位顾客告诉记者：“像这样的瓷碗在有的超市要20多元一件。”
这不得不归功于刘正诚对门店商品价格体系的整体把控，他告诉记者：“调价策略对门店的执行能力是相当大的考验。它要求总部对门店进行充分授权，店长可根据市场变化调节部分商品价格。我有权利随时调整商品的价格，但有些规定死板的卖场需要上报总部审批后才能调价，冗长的流程使得商品价格不能及时适应市场的变化。”
在大润发卖场门口，营业期间都设有专门的迎宾员招呼消费者，如果顾客手中有未喝完的饮料或超市有可能销售的商品，迎宾员会微笑着主动提供一个带锁的便携式存储包，离开时在总服务台打开取出自己的物品。刘正诚告诉记者：“这样，既方便了顾客，同时也保障了卖场商品的安全，一举两得。”
刘正诚还要求卖场工作人员都要熟练掌握每一类商品陈列的区域位置，当顾客找不到需要购买的商品时，工作人员要把顾客带到该商品陈列的位置。
其实，每一家超市企业都在强调服务，而员工在实际工作中的服务往往与管理者的要求相差甚远。在这方面，刘正诚对民族园店似乎是信心十足。
“零售业将来的竞争会越来越激烈，大卖场门对门开店都是有可能的，那个时候就要拼服务。”刘正诚说。
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