“野火”凶猛。在重庆，一家叫乡村基的中式快餐连锁把麦当劳和肯德基打得几无还手之力；在珠三角，气势如虹的万达影院遭遇了金逸院线和大地影院的迎头狙击；在一线城市呼风唤雨的国美、苏宁试图“下沉”到华东市场，发现汇银电器早已恭候多时；在户籍人口只有568万的宁波，出了两个中国零售连锁百强：三江购物和加贝物流；五星电器旧部打造的专业母婴连锁卖场“孩子王”10个月即实现盈利，有望问鼎这个分散市场的冠军；来自新疆的广汇汽车，在中西部跑马圈地，四年间成为全球最大的乘用车销售商。
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它们都是从二三线城市兴起的“野战军”。
从空旷的大西北到工厂林立的东南沿海，这样的故事每天都在发生。让我们暂时忘掉那些在冰面上起舞的天鹅，邀请冰层下畅游的鲨鱼苗登上《中国企业家》杂志封面。
选择这个时机原因有三：
首先，“得三线者得天下”的苗头初具雏形。根据世界奢侈品协会《2010-2011年中国奢侈品消费城市调查报告》，中国奢侈品消费能力前三分别是杭州、温州和青岛，而非“北上广深”。2010年，国际奢侈品巨头卡地亚将郑州作为其中国区巡展线路图上的一个重要城市。同时，目前中国乘用车消费结构中，一线城市占比约15%，二三线城市占比六成以上。数字乏味，但只要来到一个小城市最繁华的街道看看，就有最直观的感受。
再者，投资者已经盯上了有潜力的“二三线之王”。感受到召唤，投资客们在一线大城市阳光明媚的办公室坐立不安。全球最大的私人股本投资公司之一，美国TPG投资集团正是广汇的股东。美国NEA基金中国区负责人蒋晓冬每年有80%时间在中国小城市奔波。海外投资者对乡土中国的热情，也许只有十九世纪漂洋过海的传教士能够媲美。
其次，“野战军”的经验教训对下沉大公司有借鉴价值。二三线城市的消费习惯与一线城市迥异，那些拥有雄厚资金实力、先进管理经验、完善物流配送体系乃至高知名度品牌的巨无霸杀入三线市场，往往会发现无用武之地。在广汇汽车之前，看重同样市场的国内外巨头大有人在，结果却多数折戟沉沙，以为三线没有市场空间，如今，他们都在揣摩广汇的收购整合模式。
实际上，作为消费金字塔基座的城镇与乡村，绝非商业白板，中国最早的商业启蒙就发源于此。只是过去三十年中，这股力量的勃发，主要指向是加入世界工厂产业链分工体系。那些机器有节奏的轰鸣，打通了中国经济的“任脉”。而未来三十年，基于扩大内需、消费升级、城镇化浪潮所产生的“野火”力量，最有可能打通中国经济的“督脉”。
这些“野火”在发祥地及周边地区都有稠密网络，有的已将“火种”播撒到其它城市。它们所到之处，能够获得垄断或接近垄断的市场份额。2009年同一时期，我们曾推出封面《下沉的中国》，意在观察产业转移中三四线城市的机会，本文为姊妹篇，将探寻“三线之王”能否成为新中坚。
（注：本次报道中出现的“三线”，特指欠发达的省会城市及地级城市）
野火燎原
“三线之王”是个模糊概念，本刊经过大量田野调查，勾勒出具有此潜质企业的三大特征。
它们中多数并非绝对“草根”，而来自市场经济较为成熟的中型城市或省会城市。
孩子王母婴连锁有当年五星电器的基因，第一家店开在江苏省省会南京。广汇汽车的大股东，则是广汇投资(集团)有限公司。汇银家电起家在有“最江南”之称的扬州。加贝物流来自宁波。乡村基虽自称乡村，创业却在西南重镇重庆最繁华的商业区，而在全国有200多家连锁网点的道洋电脑超市，大本营在成都。
这些“诸侯”所出身的地域，往往正是大品牌下沉的第一站。双方既是对手，又互相借鉴，情结复杂。例如美国投资者将乡村基视为“中国的肯德基”，其创始人李红也承认“菜品中式，管理西式”。而谈及汇银电器，必然联想到国美、苏宁。它们处于“承上启下”的位置，能将与高手过招的经验，复制到更低一级的市场。
在更低一级市场，它们又与当地已有业态不同，能给消费者适度新鲜感和超前感。正略钧策董事长赵民认为，这体现了品牌的层次性和优越性，对于合肥消费者而言，可能来自二线城市南京的品牌就算大品牌了，“就像一线城市青睐来自法国的服装一样。”
同时，它们善于经营“社区”。
研究汇银电器的财务报表，很难看出它为何被视为“三线之王”的创新代表。无论是门店规模还是销售额，都与领军企业相去甚远。其加盟与自营并举的扩张路线，也了无新意。
秘密在数字背后。在扬州的村庄里，汇银电器的店长多是当地“名人”、村长家的常客。他们不仅做生意人，也是乡亲们的“哥们儿”。汇银电器虽有自己常设的维修服务连锁机构，可在乡镇一级，销售与售后的分工并不明显。
在中小城市与乡镇，最容易做的是服务，最难做的也是服务。服务不好，就没有口碑。中投顾问高级研究员黎雪荣认为，在中国三四线市场，特别是乡镇农村，“往往口碑就是一切，一旦失去口碑，整个社区的人都不会再买你的账。”
“中国的三四线市场，都具有大社区的属性。”道洋电脑总经理陈东海认为，“‘人情’是最重要的润滑剂。”孩子王从南京来到合肥，员工也发现口碑传播比打广告更有效。
中国人口近千万的特大型城市在城市结构、商圈分布、消费习惯乃至交通基础设施配套方面趋同性强，差异不大，三四线市场则个性十足，很难一招通吃。加贝物流走出浙江后，其董事长贺拥军曾想沿用在本土大张旗鼓、高调开业的打法，却招来同行不满，几乎将他“打”回老家，他痛定思痛，学会了“悄悄的进村，开枪的不要”。
最重要的特征，是它们都善于避强击弱，放大植根三线的优势，不与一线“下沉”的对手血拼。
典型的如道洋电脑。它1994年成立，5年后国美、苏宁开始尝试家电大卖场，并开始全国扩张。道洋受其启发，也借鉴大卖场模式在西部地区开出首家大型IT卖场，迅速占领市场。
不过，道洋并没有延续此路径，其创始人李炎分析，当时主要靠自有资金滚动，如果坚持开自营卖场，则无法支撑连续扩张，难以保证连锁规模。要发展加盟店，又很容易在管理上失控，“当时我们还没有ERP系统，所有账本都是手工记的，如果走异地加盟路线，风险很大。”
这一判断后来得以验证。如今存活的电脑大卖场，比较典型的模式是百脑汇，但其非自营，而是通过出租卖场店面，让品牌入驻收取租金来获利。如果道洋继续选择连锁大卖场的道路，可能因资金流断裂倒下，也可能让四处扩张的宏图三胞吞并。
道洋选择了先进长沙、武汉、昆明、西安、贵阳等省会城市，再向省会城市周边布点的策略。在省会城市又采用“植入式”生存，依托电脑大卖场中设立自营的店中店，作为联想和索尼品牌的特许经营店存在。
躲在大品牌身后，他们摸出了门道。例如与索尼合作最大收获是学会了如何经营店面。2003年为布置成都百脑汇一个不大的店面，道洋按索尼的要求花了两个月时间才装修完毕，期间索尼花钱把自己满意的装修队从上海空运到成都，令道洋总经理陈东海吃惊不已。
由于一直以联想、索尼大代理商身份出现，道洋在“发育期”避开了残酷竞争，和百脑汇等从潜在对手变成了产业链上的合作关系，得以从容对内部管理进行规范化梳理。道洋拟在2016年之前开出1000家店面（包括店中店、社区店），其中社区店将恢复独立店面形式。
不小，也不快
站在一线看三线，很容易对“三线之王”产生想象，认为它们具备两大竞争力：快，否则不足以形成“星星之火，可以燎原”之势；小，中小城市及乡镇市场狭窄，消费者分散，不适合开大店，如同不能在小港湾停靠航母。
不过，调研中我们发现，速度往往并非它们主要优势。
李红创业前十年，乡村基只开了9家店，平均一年还不到一家店。而她对资本心怀疑虑的原因，就是担心资本进入后逼自己扩张，失去了“好吃”这个最朴素也最难实现的优势。中餐连锁的关键，在于能否保持口味在复制过程中不走样，她早期呆在厨房的时间远比上街选址的时间多，不断调试菜品，摸索出可靠的复制模式。
如果说比“快”，谁能快得过曾在家电江湖中生存的团队？徐伟宏在做五星电器总裁助理时，4天时间就能装好一个新店。如今他身为孩子王董事总经理，时刻提醒自己不能冒进。
在十里不同音的江苏，汇银电器更是稳扎稳打，进入一个市场做透一个市场，直至上市之后，才走出江苏。“中国一个省相当于欧洲一个国家，如果你想把一个‘国家’的市场做透，不沉下来怎么行？”陈东海感叹。
如果把国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等在中国一二线城市早年的布局比喻成下围棋，它们的招数是要“挂角”，要“大飞”，大开大合。那么汇银电器、孩子王们的布局，更像下跳棋。面对广阔的棋盘，要想走到远方，必须子子相连，不可孤身冒进。徐伟宏说，他选择合肥作为走出去的第一站，原因是从合肥到南京坐火车只需一小时。同样，汇银电器离开江苏的第一站，也是紧邻的安徽，乡村基则已把未来的扩张方向确定为围绕中西部市场。
另一方面，许多深耕中国者坚持越是小地方，越要有大动作。
孩子王诞生之初，其模式就引起业内争议。母婴童用品店无论是客流量还是客单价都远低于传统大卖场，商品特性决定其不适合开大店，可它在南京一出手就是6000平方米。来到合肥，依然开大店。徐伟宏的逻辑很简单，大店才能容纳早教机构、游乐场等合作伙伴，增加顾客的黏合度。
加贝物流也要做小池塘中的大鱼，它在宁波一个镇上就开了两家大型超市，加起来近10000平方米。它是受到大润发的刺激，2004年大润发2万平方米的大店从天而降到它的地盘，很快夺去了它30%的市场份额。
这正是大润发一贯的战术，它善于在弹丸之地挖掘消费潜力，其在大陆的“店王”，不在上海或北京，而在昆山。这也并非大润发的独家秘籍，它不过是在抄袭沃尔玛而已。
当然，沃尔玛的策略是立足于美国城镇交通网络四通八达的基础上，但别忘了，长三角也恰是中国陆地交通网络最完整、最密集、最通畅的地区。
虽然立足中西部，广汇汽车也是“狮子搏兔”的气势，85%以上业务都来自中高端品牌。2011年3月，它一次就订购1500辆奥迪车用于汽车租赁。它还准备建设“汽车城”，重庆汽博中心的项目已投入使用，在新疆米东区汽车城即将完工，与河南、甘肃、陕西等都已签约，汽车城不但有4S店，还包括像驾校、银行信贷、零部件中心等相关全产业链业务。
成长的烦恼
野火力量也有成长的烦恼。向下，无数跟随者与模仿者正迅速崛起，向上，它们必须和曾经的“师傅”肉搏。
就连锁零售业而言，2008年商务部将外资零售业审批权下放至省一级，乐坏了在华的外资零售企业。世邦魏理仕专家分析，金融危机后二三线城市与一线城市开设卖场的租金成本相差50%，按市场均价，一线城市大卖场业态日租金每平方米1-3元，二三线城市的日租金每平方米不足1元。有些小城市为带动当地经济，甚至开出免租进入的优惠条件。
这也正是加贝物流们增长停滞的开始。在多个行业，都成为大势所趋。
一线品牌本来就是行业游戏规则的制定者，也是行业发展潮流的引领者，他们如果能成功教育金字塔基座的消费者接受新消费模式，可能会毫不留情地扑灭“野火”。
正略钧策董事长赵民认为，每隔5-8年，就会有一次消费潮流更替，三四线市场较为闭塞，易守难攻，也正因此，固守市场很容易变成“温水中的青蛙”，对新进入者带来的趋势反应迟钝，有被逐渐边缘化的危险。他对加贝物流的建议是：立足本地配送优势，尝试开通网上购物平台。
几乎每个“三线之王”都有进入“一线”的愿景，可是“上浮”比“下沉”更难。乡村基上海豫园店在2010年4月开业，本想借助上海世博会的东风，让自己进入大城市，可同年11月，门店就关了，这也是乡村基历史上第一次主动关闭门店。
原因很简单，就是“不赚钱”。豫园店是它在上海四家门店中最接近城市核心地带的，但营运成本亦很高，而这一区域本来就是洋快餐的天下—在上海，让吃肯德基的顾客吃乡村基，难度可想而知。
在此背景下，并不缺钱的“野火”们意识到，借助资本的力量才能烧得更旺。毕竟身边通过IPO一飞冲天的例子不在少数。
在登陆纽交所的中国公司中，乡村基（CCSC）的名字可能最“土”。2007年11月，它半推半就地引入红杉和海纳亚洲创投基金两家风投，3年后IPO，市值一度冲刺到10亿美元。此前，打破中餐连锁企业“上市难”魔咒的是从包头出发的小肥羊（00968.HK）。汇银家电（1290.HK）在2010年3月登陆香港H股，补上了资本短板。就在我们策划此选题之时，三江购物（601116.SH）成功上市，森马服饰（002563.SZ）也在深交所中小板挂牌。西南地区规模最大的零售连锁药店云南鸿翔一心堂，在2010年下半年也已进入辅导期。
“如果投资零售业的话，我们不太看一线城市，也不会投行业中的老大。”盛富资本CEO黄立冲说，“在三线市场，如果目标市场过于狭隘，复制会有困难，通常不会投，除非这个创业者本人我们特别看好。资本都是套利就走的，‘三线之王’不要把全部的希望寄托在资本身上。”
在下面案例中，你会看到孩子王在小城市的“大营销”策略，加贝物流如何在下有“当地豪强”、上有“泰山压顶”的残酷竞争环境中突围，以及伽蓝日化集团怎样在保持渠道优势的同时研究三线消费者。一心堂董事长阮鸿献会讲述他将连锁药店建成从省会到乡村的“毛细血管”的经历。最后，我们的记者跟随美国NEA中国区负责人蒋晓冬先生，一天内穿越5个城市，探寻国际投资者眼中，中国“海平面下”的市场机会。
每一个故事，都是三线野火的一个切面。
(来源：中国企业家 作者： 房煜)
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