[导读]达能信息系统管理高级经理黄剑锋接受了我们的采访。他给我们分享了他在IT行业的成长历程，介绍了中国达能饮料IT的发展状况，分析了IT在企业中的角色与作用，同时也分享了他心目中CIO的标准。在访谈过程中，他的平易近人的亲和力，大方、坦诚、睿智的谈吐以及主动参与公司业务发展的意愿，给我们留下了深刻的印象。
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成长历程
黄剑锋参加工作已经超过15个年头，先后在4家公司从事信息化建设方面的工作，历任管理培训生、系统管理员、系统分析员、信息主管、系统经理、项目经理、IT经理，直到目前任职于达能信息系统管理高级经理，成为这家知名跨国公司的IT部门负责人。在入行之初，黄剑锋曾经接受过台湾安达信顾问公司关于IT管理、ERP(企业资源规划)实施以及项目管理的为期十个月的专业培训，后来又先后接受了普华永道、IBM、SSA、SAP等有关国际知名管理公司的培训，从参与ERP实施项目到独立负责实施ERP项目，以及作为知名跨国公司的信息化管理的负责人，黄剑锋坦言很享受这个过程，“这一路走来，从懵懂入行到慢慢成熟，经历了不少事情，有磨难，也有快乐，但是一直都比较充实，比较顺利。”他认为，虽然每个行业都有自己的特殊性，但是对于信息化的建设都是万变不离其宗。首先，都要了解企业业务的发展方向和目标，了解哪些是企业的核心业务，掌握用户的需求，然后根据企业信息化发展的实际情况，结合现有IT技术以及新的技术发展方向，引进新的管理理念、管理系统和行业的最佳管理实践。提供多元化的务实灵活解决方案给不同部门与用户，以实现公司业务价值最大化。
达能IT的发展
黄剑锋2008年5月加入达能。他把前半段的工作重心放在团队建设、基础实施与服务提升以及重点项目支持三个方面，特别是团队建设以及基础实施提升。黄剑锋介绍：“在2008年之前，公司对IT方面的投入偏少，IT在团队建设、基础实施与服务提供方面的基础比较弱。举个例子，根据2008年7月份的统计数字，公司一共有一千多台电脑，其中大约只有10%是手提电脑，其他都是台式电脑，而台式电脑多数仍然采用CRT显示器，液晶显示器屈指可数。所有电脑还有大约40%是使用超过5年的老旧电脑，看到很多同事费劲地眯着眼睛看着不停闪烁的电脑屏幕在工作，我顿时觉得自己肩上的职责重大。在基础网络方面，集团总部到各地工厂的网络多数是256KB的DDN(数字数据网络)，速度非常慢。此外，集团IT只是提供基本的支持服务给集团总部用户，基本上不提供支持服务给各地工厂与销售办事处，外地用户只能从公司外部寻求技术支持。这些都严重影响了公司的运作效率，无法满足公司业务高速发展的要求。
在过去的2年，得到公司管理层的大力支持，达能的IT团队建设和基础实施以及服务方面都得到飞跃发展和提升。在团队建设方面，不管是在商务系统支持团队、项目实施团队还是基础实施与技术服务团队，人员的数量和素质都有了很大的增加和提升。在IT基础设施和服务方面，所有主要的工厂连接总部的网络都升级到2M或者4M数据专线网络，接入集团的MPLS网络;所有的电脑都更新为液晶显示器，手提电脑等相关硬件的配置数量也得到大幅提升;所有工厂以及办事处用户都可以得到三级的服务支持：中国达能IT服务台的远程在线支持，总部IT或工厂IT现场支持，第三方外包工程师上门现场服务…..这些都更好地满足了公司业务高速发展的要求。
黄剑锋与他的IT团队，还克服了资源的瓶颈，在这个剧烈变化的环境下，成功实施了一个又一个重点项目，比如商务智能、销售自动化、工厂能耗监控与管理系统、工作流办公室自动化系统、集团总部办公室搬迁IT系统重建等重点项目。
“我们不是仅仅提升网络与硬件配置水平，更多是把精力放在提升IT对业务和技术的洞察力以及与业务融合的能力，提倡主动灵活务实的工作态度，树立关注细节与执行的专业精神，促进与业务部门的跨部门沟通与合作，通过实施和管理好重点项目的方式实现IT对于公司业务的贡献”，黄剑锋强调。
如何衡量IT投入和产出的回报，这是每个企业在信息化建设中不断考虑的问题，也是IT部门肩上的一个重担，因为这不仅关系到公司的发展，同时也是IT部门取得业务部门信任的关键。中国达能饮料集团也非常关注这个问题。黄剑锋说：“根据Gartner顾问公司的统计分析，企业对IT的投入占销售收入的比率多数都是在1.2%--2%之间，在食品饮料行业，一般的基准是1.2%--1.5%之间，达能集团的标准也是在1.2到1.5之间波动。过去几年，中国达能饮料的投入大概在0.8到1.2之间，低于集团和业界的标准，随着这几年业务的高速发展，公司逐渐加大对IT重点项目的投入，对于IT各项费用投入也在不断地增加中。下一阶段，我们将加大在iMarketing(电子商务营销)，销售执行管控、工厂管理、供应链优化管理、企业业绩平衡计分卡等方面的IT建设投入，尽力为公司的管理决策提供更多的信息支持”。
IT技术和业务流程的结合
谈到未来的规划，黄剑锋表示：“中国达能饮料秉承达能集团的企业使命，通过食品把健康传递给尽可能多的人，致力于为人们提供美味、营养及价格适中的饮料。公司愿景是成为中国最具竞争力的、快速增长的健康饮品公司。实现这一宏伟愿景的关键因素包括：高效的团队;快速、持续稳定的增长;良好的执行力;强大的品牌效应;优质的产品和最低的营运成本。因此，达能在中国的发展，除了在品牌建设、市场拓展、产品研发、供应链发展等方面的投入之外，最重要的就是在人才发展的投入，以满足业务持续高速发展的需求。所以，对于IT部门来说，一方面了解公司的发展战略方向，制定未来三到五年的IT发展计划，和公司的战略方向保持高度一致。其中最重要的一项就是人才发展计划”。
人才发展必须符合企业文化特点，达能集团有自己的企业核心价值观和领导力要求。达能集团价值观HOPE(Humanism，Openness，Proximity，Enthusiasm)的中文意思是“以人为本、开放心态、亲和贴近、热忱向上”，有着丰富和广泛的内涵，它既是核心价值观，也是道德规范的体现。
而达能集团领导力CODE(Committed，Open，Doer，Empowered)“承诺、开放、实干、授权”则是达能员工的DNA，是达能区别于其他企业的特有的领导力文化。其内涵是：达能的各级领导者必须是对宏伟的未来具有高度承诺、开放地与他人学习及交流、通过发展人才和授权，高效实现业务目标的实干家。因此，中国达能饮料集团在培养IT人才时，也特别注意培养熟悉业务模式和流程并且对IT技术有敏锐触觉的人才。“我们要求IT熟悉业务模式和流程，对业务发展遇到的问题有一定洞察力，知道如何充分利用IT技术帮助业务发展，这才是IT最重要的成功要素和保持自身竞争力的'护身符'。”
电子商务给IT提供了重要机遇
黄剑锋非常看好互联网发展带来的商业机会。“随着互联网信息化进程的深入发展与普及应用，越来越多行业和企业意识到互联网发展所带来的业务模式创新，已经成为传统业务模式的重要补充乃至突破、超越。第一种可能性是开辟新的市场渠道，通过电子商务渠道将产品卖给客户，比如目前市场上已经越来越来流行的网上购物;另外一种可能性是通过电子商务形式，改变业务模式，改善服务流程，从供应链到需求链，到客户服务，都可以提升效率，或提升客户的满意度。对于IT来说，这个也是打破人们对IT的传统看法的重要机遇。IT具有熟悉掌握互联网技术的优势，加上了解业务，可以做到技术与业务流程的完美结合，开辟新的业务模式，提升公司的竞争力。”
谈到对于新技术的思考。黄剑锋认为，一项新技术的出现，能否被采用，关键在于这些技术对业务发展有没有帮助，是可以促进业务模式的创新，还是能够节省成本或提升效率。达能集团一直都非常关注技术的发展趋势，以及它们的应用，比如达能集团在全球推广的NewWaysofWorking(新的工作之道)协同办公项目，就是充分利用了互联网技术，让达能员工之间、达能员工与外部公司人员之间，在任何时候，任何地点，只要有互联网接入的地方，都可以方便快捷地进行两点或者多点的视频、语音、文字的交流，做到不分地域，不管在公司内部还是外部，不管是在办公座位、会议室还是家里，哪怕是酒店或者出租车上，都可以参加会议，进行畅顺的交流和分享，这个就是因为充分利用了互联网网络技术以及不同视频音频系统之间的无缝连接，而越来越低的互联网接入成本也成为互联网相关应用越来越普及的重要推动力。
IT要成为业务成功不可或缺的催化剂
在黄剑锋看来，CIO首先是对公司和业务的发展情况有非常彻底深入的了解，同时对IT技术的发展和应用有很敏锐的感知和把握，能够很好的融合IT技术发展和业务发展，推动公司的发展。其次，作为一个CIO需要有非常强的沟通、协调和表达能力。IT应该成为业务成功不可或缺的催化剂，能够帮助业务达成目标，取得更大的成功，从而展现IT的价值。IT部门的使命，就是作为业务部门的紧密合作伙伴，为业务部门提供高效、敏捷的解决方案，推动公司业务的快速增长。黄剑锋还特别强调，IT在提供服务以及解决方案的时候，必须秉持最佳化投入与收益的原则，为公司的“有利润的快速增长”作贡献。
“IT是驱动商业变革的主导力量之一，CIO们要面对挑战，完成从战术层次向战略层次过渡，把目光投向更高层次的企业IT变革。通过IT与业务的密切合作，寻找新的商业契机，成为业务部门不可或缺的业务伙伴并提供信息服务平台支撑，从增加附加值和改善供应链等方面谋求新的利润增长点等，成为企业发展的核心力量之一和企业的重要智囊”。黄剑锋说。
达能作为一家在快速消费品行业的企业，在面对中国快速消费品行业的快速多变的激烈竞争环境时，必须保持快速灵活务实的工作方法以及积极创新的进取精神。此外，作为一家知名的跨国公司，达能也非常重视管理的标准和规范，既有达能集团全球的策略、政策、标准、程序和指引，也有亚太区和下属各子公司的标准和规范。因此，作为中国达能饮料集团IT负责人，黄剑锋表示，日常工作中，除了遵循集团、亚太的标准和规范外，还必须因应中国的具体情况，制定细化的策略、标准和执行规范，确保这些策略、标准和规范的执行，既满足集团的管理要求，也满足中国业务发展的实际需要。
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