来自德国的舍弗勒集团是全球领先的轴承生产企
业，麾下拥有世界4大轴承品牌中的两个，去年的全球营业额高达800多亿美元。其在中国注册的舍弗勒中国公司正处于大举扩张阶段。最近，它因为收购洛阳轴承集团旗下的洛阳LYC轴承公司而被媒体炒得火热。
彭元华认为，这家公司在国内正处于“乱世出英雄”的阶段。尽管才来了舍弗勒中国公司半年，他已经制定好了下一步的职业发展目标——一两年后，进入这家德国公司的中国董事会。
彭元华进入舍弗勒的过程有一段颇有意思的小插曲。2006年，时任默洛尼卫生洁具(中国)公司亚太地区信息技术经理兼中国区物流经理的彭元华几个月内先后接到了来自舍弗勒的两份工作“邀请”，一个是聘他当CTO，一个聘他做物流总监。
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最终，彭元华选择了以物流总监的身份实现自己进入跨国企业中国董事会的职业梦想。“在跨国企业，IT部门大多由总部集中控制，有时上应用系统也不由本地CTO作主。”在外资公司工作多年的彭元华说，“而供应链覆盖到制造企业运营的80%，是企业的核心。”
彭元华道出的正是一些中国CTO目前所面临的发展瓶颈。在国内，IT的作用与价值仍受到诸多质疑。这种质疑让IT人员，甚至CTO本人都对自己的职业缺乏安全感。相关机构提供的数据显示，在过去1年中，超过一半的IT管理人员曾与猎头公司有过接触，他们中的23%的人希望通过转换职位，以寻找新的职业空间。技术总监猎头.
其实，对职业发展路径的思考与准备完全是CTO的个人问题。但随着IT与业务密切融合时代的到来，掌握整个组织运营数据、通晓业务流程的CTO们，不妨转换思路，可以与业已渗透到组织各个毛孔中的IT系统一起，关注一下更广和更远的职业发展机遇。这样，CTO才不至于是“Career Is Over”的“代名词”。
转向业务
如果IT管理人员无法接触到企业的核心业务，其个人上升空间就会显得有限。于是，很多IT管理人员在谈及自己的职业发展方向时，选择了向业务转型。技术管理猎头.彭元华对自己的职业发展“早有预谋”。在他13年的IT从业经历中，大半工作重点都不在IT上，他更关心的是供应链管理、财务、生产运作等，他始终觉得IT只是提升业务的工具。
彭元华是在默洛尼工作时完成了从IT技术到业务领域的跨越。21年前进入中国市场的默洛尼，一直是以热水器品牌“阿里斯顿”开拓中国市场的。多年来，它也一直采用传统的大区经销商的统购分销模式。
但在2000年后，随着国美、苏宁等家电连锁企业的兴起，默洛尼需要适应由传统渠道向零售网点直营的渠道变革。猎头网.由于对渠道变化反应滞后，2002年，默洛尼的洁具和空调业务严重亏损。2003年，默洛尼开始加强供应链能力，以满足分散、小批量客户的需求。为了应对这种变化，默洛尼决定实施相关的IT管理系统。为此，彭元华领导IT团队面向企业的渠道和业务模式，做了1年的调研。那时，他每天都在研究公司的销售数据、客户需求、渠道模式，他用IT管理人员特有的严谨思维对这些信息进行分析。
1年后，彭元华向CEO描绘了默洛尼的中国新渠道模式的蓝图——由大分销商模式转向“分销商＋直营”的渠道模式，建立全国销售和配货网络。这正是当时对国内市场一筹莫展的意大利老板想要的解决方案。两年后，默洛尼基本实现了这种渠道变革，在全国建立了20多个分公司及仓库，在保证零售企业零库存的情况下，对国内任何地方的客户订单都做到24小时送货上门。至今，中国热水器企业很少能做到这点。彭元华通过将模型分析软件应用于企业的物流规划，将默洛尼的物流成本从销售额的5.4%降至3.2%。
通过这个项目，彭元华逐步在默洛尼形成了自己对业务部门的影响力。后来，默洛尼将物流部门从采购部门分离出来时，彭元华顺理成章地担任其部门经理。“好不容易从ERP的局限中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。”彭元华说。
“戴尔这几年给我们的货量时有增长，但占我们总营业额的比例却从3年前的80%降到了40%左右。”黄澍铮说。他在在伯灵顿物流（厦门）公司总经理的位子上已经坐了3年了。伯灵顿是美国物流巨头，主要是为电子行业的企业做物流管理，它是于1997年随戴尔、惠普等大客户进入国内市场的。由于电子行业的供应链管理对信息技术要求很高，因此伯灵顿的管理相当注重IT工具，其所有项目都是由物流经理与IT经理共同负责的。此外，伯灵顿还规定IT人员必须有50%的工作时间与客户进行交流。这样的规定为自称“个性很不安份”的黄澍铮打开了走向业务的门。尽管IT经理在伯灵顿拥有很高的地位，但黄澍铮始终认为IT经理距离真正的企业经营尚有一定距离，上升空间有限。
在帮助物流经理做了几个项目之后，黄澍铮萌生了“自己试一试”的想法(来源：计世网)
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