如无意外，本月内赴港上市聆讯的龙湖地产将公开在全球投资者面前展示其独特的发展路径：先产品扩张，后区域扩张。
“从深耕重庆到全国扩张，对产品和信息化管理模式的探索，龙湖走过的路实际上体现了大多数房企探索的历史。”从2001年就开始研究中国房地产信息化管理的咨询专家田同生认为，龙湖掌门人吴亚军是个“好学生”，勤学习、谙变通，在细节管理的造诣上甚至超越了“老师”。
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在龙湖的战略中，一个重要的特征是区域聚焦和多业态，而衡量龙湖成长的速度有一个很重要的调节工具，就是新城市进入的快慢速度。“我们可以在市场的低潮期，利用多业态的布局和很好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入新城市；在市场好的时候，就及时抓住时机扩张。这样，我们的发展步伐就是稳健的。”龙湖集团战略管理中心总监韦华宁这样解释。
那么龙湖用何种手段来保证在不同区域开发的项目从产品到服务的一致性呢？它又如何保证快速扩张中的有序而不杂乱呢？
治乱靠“文控”
进入房地产业近15年时间，吴亚军憧憬着成为“最好的地产公司”，不贪最大。前10年，龙湖从一个项目、一种业态做起，果决放弃了多种机会，把全部精力放在单一业态开发的基本功锤炼上。在此之间，吴亚军与当时大多地产商一样奉行着“学习万科好榜样”，然而随着全国化布局的开始，多项目、多业态发展着，如何解决“青出于蓝”就成了龙湖内部管控中急需解决的一个问题。
龙湖的每一个员工每天上班首先要做的事情就是打开自己的OA页面，进入“待办事宜”工作栏，这是一个实现“事找人”的工作流向的系统，与某个员工有关的所有事项都会在他的“待办事宜”对话框内出现，无论是日常的工作联系、会议安排、考勤出差，还是涉及合同审批、款项支付、计划管理等等，都会一一在此呈现。
在这个平台上，还集合了OA办公、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等等，员工工作涉及的各个环节都在其中进行运转，并且以简明的新闻系统实时发布集团以及多个地区公司的各类信息，全国动态一目了然。
一位从事房地产信息化研究的人士认为，一个成熟的OA系统往往能超越无纸化办公的层面，成为每个企业员工传递及时消息和共享信息的快捷工具，同时也能成为企业管理者高效的管理工具。
“由于房企项目业态多、运营繁琐，流程难以标准化，很多房地产企业高层以及项目负责人对OA最初难以接受，但要快速扩张又要求他们必须学习标准化。”田同生透露，即使是万科董事长王石也是两次通过电脑培训公司培训学会打字，此时“拜师学艺”的吴亚军意识到要实现全国扩张，避免大而致乱，必须找到更好的方式。
“在房地产这个行业里面，想做到大而不乱，有个很重要的办法就是‘文控’，房地产不仅是资金密集型的行业，更是信息密集型的行业，信息流转的速度与准确性决定企业能否快速、顺畅地把业务向前推进。而OA系统就是龙湖投入巨大心力搭建的实现信息流转的网络化管理平台，这个平台对龙湖战略执行的作用是巨大的。”韦华宁说。
让“创意”标准化
2009年8月7日，龙湖以6．44亿元拿下无锡一幅面积约300亩的地块，正式进入无锡市场，同时龙湖无锡公司的信息化管理应用也马上跟了上来。“无锡公司上IT，基本上只有网络通讯费发生，在此基础上，不超过一周的时间，各大业务系统均可以正常运行，这样就可以为龙湖在无锡迅速开发打好基础。”一位龙湖的内部人士透露。
据了解，在龙湖运营管理平台各个不同的业务操作界面上，都关联着各种过往项目的经验、教训、合作资源等相关知识，使得任意业务点上的最佳实践都能够在集团内迅速广泛传播，从而使业务运营在不断的改进中得以创新。
借助这个网络系统，龙湖还构建了一个非常有趣而强大的知识管理平台。员工在这个平台上，可以将自己工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等和同事分享。一旦有建议被采纳，公司就会给予相应的积分和奖金奖励。据了解，在这个平台上创造的知识奖励最高可达万元，有很多可直接用于改进项目管理的建议都由此而来。诸如：如何利用北方植物做出南方才有的景观效果、如何实现“南园北移”等等，龙湖积累了无数个这样的实操知识点，使集团整体运营的效率得以快速提升，并告别了粗放式开发模式。
在龙湖的人才要求标准上，有一句话：“有企业家精神的职业经理人+操心员工”。据龙湖一管理人员介绍说，“我们在做北方项目的时候遇到的一个难题是，当冬天树叶开始凋零的时候，怎么让大家对样板区有好的感觉？有基层员工就在运营管理系统上建议：大家出去找银杏叶子，一车一车的拉回来，铺在客户可能经过的路径上。这样的技巧，是没有任何一个有销售经验的人告诉过的，完全是我们的员工自己想到的，而这正是对操心员工的最好注解。”
玩积木游戏
如果要把战略、管理、人才、资源等企业发展的要素集中到一点上来体现，那就是产品。深耕重庆10余年，龙湖在产品方面赢得了口碑效应。但是，随着全国化战略的深入展开，开发规模迅速扩大，在进入不同区域后，如何避免产品的单调复制？如何实现产品的多元化？如何体现产品的创新？一连串的问题都在考验着成长中的龙湖。
为了帮助理解龙湖的产品，韦华宁习惯在手边的一个小袋子经常携带几块七巧板。他一边摆弄一边对记者说：“我们的解决方案就像七巧板游戏，我把它称为‘积木理论’，标准化的模块、个性化的拼合正是其精髓所在。”
为玩好这个积木游戏，龙湖先在单个城市实行产品多元化战略：产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等形态，并将这些产品经验，形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，并建立了标准的知识文档、管理流程等，然后固化在IT平台上，供不同的项目团队、地区公司复制运用，“既有固定模式，又要因地制宜。”韦华宁说。
2008年，在龙湖重庆的一个项目中出现“天空联排”，也被称为“高汤（TOWNHOUSE）”新产品，五六层的房子提供的居住感受和联排别墅一样。这个项目就是龙湖实践“积木理论”的一个样板。
房地产这个行业的未来，还将会发生很大规模的发展，而规模化发展下去就必须要回答什么东西可以被标准化的问题，如果回答不了这个问题就不会有规模化。“龙湖不愿意因为产品标准化而失去创新的空间，于是，我们就选择了产品模块的标准化，并总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性等，围绕‘投资收益’这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个围度的管理。这样，项目管理就可以根据复杂程度被解构为成百上千个节点来控制，但集团只管其中十个节点。”韦华宁透露。
在投资决策、资金运作、人员标准、价值观和品牌上高度集权，在运营上充分放权。
万科模式不是万能的
10年前，抱着“先做好,再做大”的决心,龙湖董事长吴亚军南下深圳“求学”万科董事长王石。如今，吴亚军和她的员工开始大量使用手机处理工作，而王石大部分时间则通过回复邮件审批工作，这其中的变革过程，更多是房地产信息化管理革命的一个缩影。
“中国房地产市场已经成为全球房地产最大的市场，但房地产信息化管理才十余年，相当年轻。”房地产信息化管理的咨询专家田同生认为，地产企业的很多管理思路、管理模式还处于探索阶段，“没有一种成熟的信息化管理模式是可以单靠技术解决的。”
摸着石头过河一度也是龙湖奉行的法则。龙湖CIO（首席信息官）丁元刚认为：“信息化肯定是锦上添花的事情，不可能是雪中送炭。只有你的管理模式成熟了，很多东西才用IT来实现。”
龙湖上OA曾经遇到的难题是：包括50多岁的工程副总也必须将自己所有的审批“上线”，为了在业务探索方面少走弯路，之前根本没接触过计算机的老头也要抛开写字板学打字。丁元刚认为，如果你的企业不好，不搞信息化可能是等死，但搞了信息化，搞不好就是早死。
房地产的特殊性决定了信息化是要解决的工作效率、沟通效率的问题。但是，房地产开发企业总部往往总是和项目地分离，还有很多项目部是在施工现场，大量的合同、大量的审批，如果再使用传统方式，一来一去的效率就会很低。
关于合同审批，龙湖还有个形象的故事。“最早的合同审批的时候，很多终审都是由董事长吴亚军终审，吴一天只能盯着电脑审批，没有时间做别的事情；后来通过OA进行合同的疏理，形成了一个授权机制，部分终审授权于副总进行。现在吴亚军一年审批不了几个合同，整个公司各层次照常运转。”丁元刚说。
一位房地产信息化开发经理研究发现，万科成本系统的数据误差在10%左右，而龙湖新的成本系统，误差不超过1%，销售金额可以精确到个位。但是，房地产行业中有年销售上500亿元的赚钱大公司，也有一年做几百万元也能赚钱的小公司，规模差距过大，对产品模式和成本控制模式的不同，也让地产公司的信息化异常复杂。
田同生认为，龙湖信息化的核心优势在于IT系统是基于成熟业务体系开发而成的，系统与业务匹配程度越高，通过信息化优化管理才能实现。“所以说现在再谈学习万科好榜样，其实是一个错误的观点，国内房企有2万多家，如果仅靠引进别人的产品线和管理系统，那就惨了。”他认为，脱离了管理实际的信息化只能使房企的发展陷入误区。
“不管最早一批开展信息化的万科、中海、招商地产还是龙湖，他们在信息化过程中都有着发现问题、解决问题、久病成医的阶段，这对当下房企大规模上马信息化管理是个借鉴：即不能单靠技术了。”田同生认为，拥有一套成熟而完整的信息化管理模式，才是房企既能健康又能快速发展的核心优势。 (来源：中国经营报 彭戈 张明)
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