圣元与优识：一场营销外包的实验

吴为桥 圣元国际集团 经营管理部 副总裁

    2007年5月3日9点30分，张亮敲响了纳斯达克开市的交易钟，那一刻，有一个为圣元成功上市做出巨大贡献的人没有出现在圣元乳业的团队中，这个人是穆兆曦。2006年的12月24日，穆已经随着优识的空降团队功成身退。
    当穆兆曦带领优识团队空降圣元的时候，圣元是一个年销售额3个亿，亏损2000多万的乳业企业，当穆兆曦带着空降团队离开时，圣元年销售额增长到14.6亿，增长率达到72％，而行业的增长率只有20％左右。

    穆兆曦来的时候带来了一个营销团队，走的时候带走了一本描写这个成功案例的书。
    空降一个团队

    在优识北京分公司办公室，身材高大的穆兆曦迎了上来。穆当年离开宝洁时，是食品类销售经理，2000年11月，他与同样来自宝洁的孔雷、王烈共同创建了提供现代营销管理方案的咨询顾问公司优识，优识人的身上打着深深的宝洁烙印。而圣元的董事长张亮坦言，这份履历是他选择优识的重要原因。

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    2003年穆兆曦带领优识团队在时任圣元总经理杜敏的邀请下，进驻圣元，接手一个品牌管理和销售管理的咨询项目，这个项目的执行过程中，优识表现出的专业性和敬业精神引起了张亮的注意。这个项目直接导致了后来张亮从众多咨询公司中选择优识来做一个开天辟地的项目——营销外包。

    营销外包是一种新的形式，虽然企业外包业务曾经风靡一时，但是基本上都是一些支持部门的业务外包，而作为企业核心部门的市场部和销售部，外包的绝无仅有。张亮成为第一个吃螃蟹的人，某种程度上是源于对圣元的信心，虽然两任总经理出走分别创立了摇篮乳业和索康乳业，昔日的合作伙伴成为对手，而且每次都带来企业销售团队的震荡，但是圣元非但没有萎靡，反而稳步成长。

    2003年底营销外包项目合作之前，张亮问优识合伙人穆兆曦的第一个问题是，“圣元的销售业绩不好，到底是谁的问题？”当时的情况是，1998年创立的圣元，在经过初期的迅速发展之后，增长开始放缓，虽然3个多亿的营销业绩说得过去，但是2003年亏损2000多万元。令张亮更着急的是公司内部各个部门之间都相互扯皮，销售说物流运货不及时，物流说销售不按规矩办事，销售说市场策划活动不实际，市场说销售执行不到位，大家相互推诿，谁都不承担责任。穆兆曦对此的回答是，谁承担业绩目标，谁花钱最多谁就承担责任，市场和销售要克服困难完成目标。

    张亮追问：“咨询公司说起来头头是道，可是你们能做么？”穆的反应很强烈，“我们就是做起来的！”

    2003年12月25日，张亮和穆兆曦、孔雷在上海兰生酒店签署了一份只有几页却决定企业前途的合约。第二天，穆兆曦作为空降的营销总监，带领优识的一个团队入驻了圣元，并在3年的时间里和圣元的员工在一起为10个亿的销售目标奋斗。

    张亮在给了穆兆曦目标的同时，也把圣元企业的人事权和财权交给了穆兆曦。

    带好圣元的队伍

    虽然穆兆曦带了人来，但这个团队在圣元依然是少数派，要想把销售提升上去，必须带好圣元既有的销售团队。

    穆和圣元之前曾有过半年的项目合作，对圣元有一定的了解。但当穆兆曦出现在2004年圣元公司年度销售会议的时候，他还是惊呆了。每个区域经理的工作总结和计划都大同小异、空洞乏味：销售目标没有分解，目标如何达成也没有策略和方针，各项措施没有明确落实到具体时间、地点、负责人。这一切都和他在宝洁所经历的相去甚远，他明显感觉到，要做的事情太多了。

    就在他开始给圣元的区域经理灌输用数字说话、投入产出比、80/20的取舍原则等方法的时候，一件意想不到的事情发生了。时任圣元总经理的杜敏辞职，引发了圣元销售团队辞职的多米诺骨牌。

    穆形容这是棘手的“冒泡式的人员流动”。他开始给每个区域经理打电话，不厌其烦地询问他们的近况，解释公司的发展规划，并许诺他们留下的美好前景。“那些天，用得最多的就是我这张嘴了。”

    为了留住粤西区域经理，穆兆曦坐凌晨5点的飞机在第二天一早出现在他的面前。他把成为优秀职业经理人12个方面的修炼：诚信、激情、积极、主动性、优先和专注、专业知识和学习能力、远景、知人善任、培养和激励、沟通、合作和协调、以身作则等等准则带到每一个区域经理的身边。

    薪酬上，穆兆曦给整个营销体系的人员涨了工资，区域经理在原有基础上上调了54％，此举得到了张亮的认可。薪资的调整收到了立竿见影的效果，很多还在犹豫的区域经理拒绝了其它公司的挖角，留在了圣元。而收入的提高，成为激励圣元员工的杠杆，与薪资共同成长的，是圣元的销售额。（而同样是优识的营销外包项目，穆的合伙人孔雷就显得不是那么幸运了，作为空降三鹿米粉的项目负责人，当孔向三鹿提出给月薪1000元的大区经理涨工资的时候，遭到了拒绝。这几乎成了令孔雷无功而返的首要因素）。

    穆兆曦这个“人力资源部经理”留住人之后，开始培养营销团队的三个行为习惯