京城机电：从猎物到猎手
2006年，凯雷入主徐工的“口水战”引起了各界对外资并购中国装备制造业的关注，撩开了外资大举并购中国工程机械企业的面纱。在国人引以为忧时，他们却不一定知道，在制造业“母机”的机床行业，全球最大的高精度重型机床制造商——德国的阿道夫·瓦德里希科堡公司在两年前就已经被北京京城机电控股有限责任公司（简称“京城机电”）成功收购。
从一个存在着被国际资本收购、兼并和被外资企业竞争挤压威胁的传统国企，到以自主创新辅以并购手段跨入一流机电企业，短短5年时间如何实现了飞跃？记者走进北京市国资委监管的国有重点企业、近期国务院国资委树立的国有企业十大典型之一的京城机电，感受了他们的精彩。
竞争主体的跃升
机床是装备制造业最重要的组成部分，肩负着为国民经济和国防军工提供先进基础装备的重任。正是这样一个重要行业，却面临十分严峻的局面：中国连续几年成为世界最大机床市场，但国产机床的市场份额在2004年之前却在连年下跌，而在代表机床发展方向的数控机床方面，国产产品份额更是不足三成。
2000年初，京城机电也具备大部分国有企业的“通病”：行业散、实力弱，国有企业亏损面大，企业存在着被国际资本收购、兼并和被外资企业竞争挤压的威胁。改变国产机床连续下跌的局面需要京城机电这样一个个的企业完成自己的产业调整，以竞争主体走上市场。
机遇来自挑战！京城机电公司提出了“以进为退”的基本战略，提出加大调整力度，完成严重亏损的企业的破产退出，消除对国有资产不断蚕食的历史根源；完成大部分下属企业的改制，解脱国企多年形成的历史负担，初步完成公司的业务转型和市场定位。
京城机电面临着艰难的转型，从行业发展的管理者成为市场竞争的参与者，从企业经营的监督者成为企业发展的责任人，战略规划目标的愿景和运作方式必须发生彻底的转变。京城机电作为政府的出资人代表，更加强调投资回报，更加强调企业的长期利益和长远发展；作为企业的经营管理者，更加关注市场化运作的管理模式；作为市场竞争的参与者，更加关注市场竞争的态势和规则，更加强调自身的竞争能力和竞争优势。
产业的取舍，他们提出了“在国内同行业排前三名，如果做不到，即使企业很好国有成份也要退出”的行业发展标准，这个标准有理有据，在公司上下得到了坚决的贯彻，促进了京城控股产业集中度的提高，实现了强者更强的目标，至今还指导着京城控股的行业调整。
公司总经理任亚光回忆了这段艰难的历程：“截止到2006年底，我们的直属企业从78户减少到31户，员工从6万人精简到2万人。改革的过程可能有痛苦，但是结果一定要是好的。”
经过“十五”的快速发展，到2005年，公司总营业收入达125亿元，工业增加值36亿元，利润总额8.5亿元。到2006年，营业收入更是突破了150亿元，利润达到12.9亿元。
从三流跨入一流
成为全球领先的专业机电一体化设备和服务供应商，对今天的京城机电来说是一个越来越接近的目标，但几年前对他们来说应该算是遥远的未来，这个跨越不能不提到京城机电三年前的一个大手笔。
2003年，德国阿道夫·瓦德里希科堡公司宣布拍卖。科堡公司创建于1919年，百年积累声誉着称于世，最具特色的重型龙门铣床被视为行业标准。
如果说科堡公司的技术水平是世界一流，当时的京城机电只能定位在三流。但正是在这种情况下，京城机电显示出了应有的魄力。
“我们马上评估风险，参与收购的风险是什么，不参与收购的风险又是什么。”公司的结论是，不作为的风险更大。
当时，国内的竞争对手一样“野心勃勃”。一旦科堡公司被国内的其它竞争对手吃掉，京城机电将很难在市场上翻身。
“果然，在我们的收购申请递交到国家发改委之后，一些企业也递交了收购申请。因为京城和科堡的市场定位是最相似的，业务往来也比较频繁，所以我们得到了支持。这样一来我们就领先了其它对手。”任亚光回忆起当初的行动依然不乏自豪。
2005年10月，京城机电成功收购科堡。“现在的科堡是京城机电设立在德国的制造基地，京城机电在国内重型机床领域已经不存在竞争对手。”
2006年，科堡公司的销售收入和利润总额均为历史之最，产品订单保有量已经超过2004、2005年两年总和。这意味着京城机电规避了一般并购项目的财务风险。
在实现跨国并购的同时，他们多种手段并举：旗下北京巴威公司，以购买技术许可证的方式，引进超临界锅炉的生产制造技术，达到了当代世界先进水平，并具备脱硫脱硝世界先进技术和劣质煤燃烧技术，在国内具有明显技术领先优势。
他们还在境外设立研发中心。旗下北京第一机床厂与原日立精机的技术骨干合资成立北一精机设计有限公司，承袭了原日立精机先进的技术传统。直接与世界一流设计技术接轨，及时跟踪世界先进水平，及时提供适合市场的具有自主知识产权的新产品，扭转技术创新能力不足的局面。现已完成九轴五联动车铣复合机床、倒
网友评论：
京公网安备 110105001605号