在不同行业中，关于创新模式都会有不同的探索和答案。有些企业的创新动力来自员工层面。以谷歌为例，公司放权给所有员工去主导自己的工作，没有打卡制度，项目主管和技术经理仍然不能摆脱一线的技术工作，所有人都可以直接发邮件给所有人，这种平等的氛围消除了复杂的流程管理带来的沟通障碍，鼓励员工更多地提出自己的看法。另外一些企业的创新力则来自于领导层面，苹果和微软都属于此种模式，创新的管理方法与前面提到的员工驱动型大不相同。
谢德荪认为，对于中国企业来说，创新管理需要找到商业模式与自身文化的结合点，即了解自身的推动力究竟来自何方。
在中国，传统的企业文化是领导传达指令，员工一丝不苟地执行，这种文化决定了中国企业很难成为谷歌。
从文化和现实条件两方面看，第二种方式、即由领导驱动的自上而下的创新比较适合中国的现状。所以，如何建立一支有创新气氛的高管团队就成为创新执行的关键。
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谢德荪认为，首先要在管理层内部建立共同的语言。很多时候大家用词一样，但所指其实不同，在一个共同的愿景和语言环境里才有可能开始讨论创新。其次，管理流程的变革一定会触动现有框架下的各方利益，遇到阻力——很多时候，变革面临的内部阻力远大于外部的压力。所以，在中国企业中，完全改变现有流程很困难，而在现有的流程之外，用新人进行新的尝试，则是可行的道路。
早年间的IBM也曾有过相似困境。上世纪八十年代初期，个人电脑开始得到市场的关注。IBM也希望推出自己的个人电脑产品，而经理们却不认为个人电脑可以赚钱，以各种方式推诿拖延。最后，高层经理们一致认为， 达到老板要求的唯一办法就是单独设立一个团队，离开公司，到一个不受经理制约的地方独立进行开发工作。组长唐·埃斯特里奇是著名的不守IBM规矩的人。在他的带领下，小组摒弃了IBM产品的所有构件都必须自己制造的成规，最终开发出来的IBM PC轰动了整个市场，使大众对个人电脑有了新的认识。
用一小部分人或者一个团队进行创新的试验，而不是一下子在流程内部投下“炸弹”导致集体反弹，是中国的老板们可以尝试的形式。“外国人觉得不对，他们会吵架，会说出来，中国人只会闷在心里，嘴上不说但事事不配合，自己想其它办法来对付，这种情况太多了。”谢德荪说，“事实上没有一条路是完美的，我们现在看到的好模式都是经过一点一点的探索得来的。”
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