简介： 7年间，在金志国的带领下，青啤销售收入翻了两倍，当他的名字已经成为青啤的代名词时，却主动要削减自己的权力。 他的产品不是复杂的高科技产品，也不是价格不菲的艺术品和奢侈品，而是大街小巷都能买到的啤酒，不过，“把平凡的事做到极致”的想法
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7年间，在金志国的带领下，青啤销售收入翻了两倍，当他的名字已经成为青啤的代名词时，却主动要削减自己的权力。
他的产品不是复杂的高科技产品，也不是价格不菲的艺术品和奢侈品，而是大街小巷都能买到的啤酒，不过，“把平凡的事做到极致”的想法让青岛啤酒董事长金志国为之执著奋斗了30多年，从洗瓶工、锅炉工到总裁，再到董事长，带领青啤从2001年销售收入52.7亿元增长为2007年的135亿元，晋升为世界啤酒前八强。
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他誓言要把青岛啤酒带向国际化之路。“我们这一代已经实现不了这个愿望了，但是我一定要让我的接班人带领青啤国际化。”
金志国，一个充满激情的豪爽的山东汉子，却在担任青啤总裁的7年中拼命压抑自己的激情个性，为的是给公司建立一套理性的治理机制，他说：“人是有情感的动物，而公司应该是理性的。”
正因为这样，2008年6月当他在青啤达到权力巅峰——升为董事长之后，干的第一件事就是开创中国上市公司首例，宣布“首席独立董事制度”，进行自我削权。“担任总裁的几年中，我被残酷的市场竞争打造出一种强势的管理风格，但是这种风格对董事长这个职位而言，是一种缺陷，因为它可能导致过分自信，权力必须受到一定的制衡。”首席独立董事将代表各个独立董事把意见反映出来，形成独立董事个人影响力、制衡力所达不到的效果，目前这一制度还在进行技术层面的完善。
不过私底下，他的朋友、工作伙伴提起他做的一些事时，仍忍不住感动得落泪。“在我的影子里，你一定很冷，因为阳光都被我遮挡，但你一直把所有的荣耀都给了我，你是我的支柱。我能像一只鹰一样飞翔，是因为你是我翅膀下的风”，2007年11月18日，金志国在时任董事长李桂荣的生日贺卡上这样写道，至今李桂荣说起这段往事时仍热泪盈眶。
“不要制约我的激情，只要不造成‘成也萧何，败也萧何’的局面，我愿意承担更多责任。”
《数字商业时代》(以下简称DT)：从洗酒瓶、烧锅炉，到当总裁，你的跨度很大，是如何做到的？做董事长，三十年来，你唯一没变的是什么？
金志国：用未来思考今天，用今天成就未来。每个人都有梦想，但不是每个人都能实现梦想。我做每一件事的时候，都力求做到最好，因为只有现在最好才能为下一次创造条件，所以要把简单的事情做到极致。我烧锅炉烧得最好的时候想办法做技术，在做技术做到最好的时候想办法做管理。人不能好高骛远，但要眼高手低，“眼高”指目标要制定得长远，“手低”是要把手上的事情做踏实。
安逸的工作不一定有利于成长，所以我当过两回“傻子”。第一次“犯傻”是厂里让我当团委书记，但我想走技术管理路线，所以拒绝了，如果当时过早地进入中层，可能无法做到今天高层的位置。第二次是脱产大学毕业后，调到供销处，每天有人请吃请喝，但我却要求干调度，很多人说我“傻”，但是调度就是下班后的厂长，统筹和协调全局的能力就是那时锻炼出来的。
DT：今年6月，你升任董事长，跟以前临危受命任总裁时心情有哪些不同？现在你的核心任务是什么？
金志国：升为董事长可能是大家意料之中的，但对我个人而言，是一个新使命。
首先，要完成自我转型，以前做总裁时，像足球场上的前锋，现在做董事长，变成后卫，负责防御，防止在资本市场失控。资本可以暴风骤雨地解决问题，不像产品市场，靠和风细雨的渗透式推进。在资本市场，如果不加防范的话，你可能一夜之间就会改名换姓，这是企业战略层面的深层次问题。猎头.
那么，要规避防守层面的风险和市场运营方面的风险，必须优化企业的制度，我个人的特点是比较有激情、外向、强势，而如果董事长是强势的管理风格，可能会影响团队科学民主的决策氛围。
第二，董事长不仅对资本运作有重大权力，对运营也有很强的干预力，任何权力如果不用约束平衡的话，会慢慢演变成浮躁、独断的权力，所以我做董事长后的第一件事情就是首次设立首席独立董事制度，在保持原有独立董事相对独立的基础上，又加强对董事长权力的约束，用机制弥补个人风格的缺陷，为青啤走好下一个百年减小战略性风险。
第三，进一步深化组织变革，要弱化个人在公司中的作用，使公司系统具有更强的文化力、信用力和自我修复力。在扩张期，因为管理不到位，采用了分区域的分治管理模式，而现在要变成基于专业的一体化管理模式，把一个手掌变成一个拳头，原来是用手掌控制，覆盖面很大，但手指之间的缝隙就是失控的地方，握成拳头后就全部在掌控之下。
DT：担任董事长后，你干的第一件事就是设立首席独立董事制度，这能够制衡你个人的强势特点吗？
金志国：我觉得不要制约我的激情，激情成就了今天的我，只要不会“成也萧何，败也萧何”，我愿意为青啤承担更多责任。
从中层提拔为总裁之后，很多领导对我说，先稳一稳，一两年后再变革，但是青啤的处境不允许我这样做。权衡个人利益和公司利益的时候，一定要以公司利益最大化为目标，这是职业经理人的基本职业道德。
前几年青啤在整合，要求公司组织性格是内向、低调的，而我本人性格外向，所以压抑自己的性格，这很痛苦啊。不过在压抑的过程中，我的心智也得到了历练，静水照大千，只有组织的心态静下来，才能折射出内部的问题，看清外部环境的变化。
这就像河流和湖泊，河流是动的，湖泊是静的，散发内敛的力量。发电如果没有湖泊、水库，哪能造成势能？湖泊产生势能与河流产生动能相结合就是公司发展的节奏，有张有弛。
DT：将来从董事长退休时，你希望接班人是怎样的？
金志国：这是我个人的事，不能披露，但我可以说这是我的核心任务之一。
“行业整合是大势所趋，如果没有当时的扩张，也就不会有今天的青啤。”
DT：2001年青啤前总裁彭作义不幸突然逝世后，你临危受命，外界对青啤在急剧扩张后能否消化整合充满了质疑。首先，大量收购造成资金链紧张，其次，收购来的两百多个牌子侵害了青啤的品牌价值，你认为彭作义时代的大规模扩张是对是错？
金志国：1993年国营青岛啤酒厂组建成青岛啤酒股份有限公司，发行股票后，从资本市场圈来十几亿资金却不知道怎么用。猎头公司.1996年彭作义拉开了青啤扩张序幕，5年里收购了47家啤酒生产厂，曾经一周收购过两家企业。但是青啤只尝到了扩张产量带来的一时痛快，没有学会怎么赚钱，也没有商业模式。
我上任后决定踩住刹车，2002年一向激进的青啤开始变得平静，一年才买两家企业，口号也由做大做强变为做强做大，开始从“外部扩张”向“内部整合”做重大转型。
在不同时期，企业需要不同的发展、经营战略。在当时的背景下，青啤发起的大规模兼并和扩张是正确的，因为行业整合是大势所趋，如果没有当时的扩张，也就不会有今天的青啤。
我上任后关闭了一些小厂，有些项目我看都没看就关了，因为财务数据太差。在全力整合的时候，青啤也没有停止资本运作，例如参股南宁万泰，结盟AB公司，进军台湾。整合和扩张是公司成长的两条腿，缺一不可。收购对行业来说是整合，对企业自身来说是扩张，整合的目的就是把一麻袋土豆聚合成一个大土豆。
DT：青啤一直很重视整合，整合什么时候结束？
金志国：整合的目的是什么？是为了国际化打基础，而不是为了完善扩张之后的收尾、整理。国际化目标在我这代企业家是完成不了的，但是我必须确定这个方向，并且为此打好基础，这是我们这代企业家的使命。当我发现了能超越我的人，我会把接力棒交给他，如果没找到，即使到了退休年龄，我也还要干。
DT：你说整合和扩张是公司的两条腿，那么你上任后发起的扩张有没有什么教训？
金志国：2001年11月16日，青岛啤酒华南投资有限公司以9600万元受让南宁万泰30%的股份，并获得全面经营权，这是我们扩张的重要一步。30%的股权让我们取得了万泰8亿资产的经营权，这标志着我们将用少量的资金、股本和软资本运作更多的公司，盘活更多的资本。但是我也得到过沉痛的教训，没有一鼓作气拿下漓泉，导致青啤在广西一直很被动，这也是我终身的一个遗憾。
DT：你在今年两会时说全球经济的冬天已经来临，未来十年将是中国啤酒行业快速整合、加速洗牌的阶段，现在华润在销量上已经超过了青啤，这对青啤威胁很大吗？未来哪几家企业会胜出？
金志国：由于成本上升，靠打价格战将无法使企业持续存活。三年后，现有的400多家啤酒企业中，产能在10吨以下的小企业都没法过冬，60%将被淘汰。五年后再一次分化，那时中型企业将损失惨重，最后只会剩下3到4家大企业瓜分市场，形成类似美国、日本的理性竞争局面。
企业间的竞争是没有终点的马拉松。我们尊重所有的竞争对手，也向包括竞争对手在内的所有企业学习，我们会按照青啤既定的战略目标，做啤酒行业的领导者是青啤不变的战略目标之一。
“国际化最好的方法是找标杆，我们选择了AB公司。有路径可走时为什么还要摸着石头过河呢？”
DT：你说希望青啤给人的印象是一个5岁的企业，而不是百年企业，你让青啤改变最多的地方在哪儿？
金志国：青啤成立105年了，但青啤从2003年以来发生了脱胎换骨的变化，所以我说它才5岁，非常年轻。总裁猎头.
青啤诞生时是被动国际化，技术、文化、管理都是德国的舶来品。在成长阶段，青啤是典型的啤酒酿造商，所有的精力都只放在酿造这个环节上。改革开放后，青啤努力地沿着供应链向外扩张，从生产商转化为市场型的企业，从一只“宠物狗”变为能在市场上叼肉的狼狗，这是脱胎换骨的过程，要忍受极大痛苦。第二次转型，是从经营高品质的产品向经营高品位的品牌转化。第三次是确定走国际化道路。这三个转变就是我当总裁时干的三件事。
DT：国际化的路径有很多，你认为最好的途径是哪条？
金志国：很多企业对国际化还停留在概念不清的阶段，试问，我们在国际市场处于什么位置？给全球消费者留下什么印象？现在所谓的这种国际化有意义吗？是为了国际化而国际化吗？
我认为，国际化是要提高竞争水平的。很多企业只是把产品卖到国外，而在资本市场的国际化上还处于小儿科。青啤发现国际化有一个很好的方法，就是找标杆，我们选择了AB公司，借鉴他们国际化的经验和教训。有路径可走时为什么还要摸着石头过河呢？
DT：与国际巨头AB公司联姻是当时能走的唯一路径吗？你认为啤酒业回报率只有8%到10%，不足资本运作回报率的二分之一，这是青啤与美国AB公司合作的起因吗？
金志国：当时是顺势而为，在外资时代到来之前，先壮大自己。通过与AB公司的合作，以及双方开展的“最佳实践交流”活动，青岛啤酒获益匪浅，在内在核心竞争能力上有了不小的提升。
DT：你曾说“最美味的鱼是同时在淡水和咸水里生存的鱼”，文化冲突能转化为真正的资源吗？
金志国：这句话是青啤和美国AB公司战略联盟之后，我到AB公司做“影子”总裁后的感悟。类似长江的石鱼、黄花鱼这些最好的鱼都因为在淡水和咸水之间来回畅游。社会的变迁、企业的成长都是从文化冲突中吸取力量。在淡水和咸水之间，即不同的文化之间所催发的新文化是最有推动力的，所以说文化是资源，当文化转化成力量的时候，才能创造价值。
DT：最近有报道说，全球第一大啤酒制造商英博准备以463.5亿美元收购AB公司，如今青啤被AB公司控制了27%的股份，如果收购成行，对青啤是利大还是弊大？是否会引发整个中国啤酒产业的又一次洗牌？
金志国：这个我们还在关注。
DT：青啤在国际化的过程中，核心竞争力是什么？
金志国：是供应链的竞争力。现在的竞争不是企业之间的竞争，也不是产品之间的竞争，更不是品牌之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链，甚至多条供应链的组合竞争，你要联合上下游企业，共同打造竞争力。
中国虽然已经进入世界制造产业链，但要在掌握制造技术和标准后，才是真正进入了世界竞争链中，如果只是外贸加工式，随时会被淘汰。总经理猎头.
在供应链的价值曲线中，有一个微笑曲线，研发和品牌渠道是微笑的两端，利润最大，而制造环节利益趋于零。例如家电制造业，因为没有核心技术，没有控制渠道，使它的价值趋于零。所以我们必须往研发和品牌两头扩展。
同时制造环节也可以有控制权，例如波音，控制了飞机的技术和标准，所以就控制了供应链。耐克则是用品牌和网络控制供应链，让所有制造商变成加工服务。全球竞争力没有单一的模式，任何一个环节都能做到控制整合供应链。
DT：青啤希望从哪个环节进入国际化产业链条中？
金志国：从制造进入，然后向研发和品牌两端扩展，这可能是中国大部分企业采用的模式。
DT：2007年青啤开始新一轮扩张，这对青啤国际化的作用表现在哪儿？
金志国：公司的发展就是扩张，但不能一味扩张，过去十年中，前五年青啤积累了扩张的经验和教训，后五年积累了整合的经验和教训，新一轮的扩展将是整合与扩张并举。
DT：2005年青啤获得赞助北京奥运会的资格，你说要从奥运营销变为营销奥运，奥运会已经开始了，怎么转变呢？
金志国：现在青啤的国际化进程到了一个什么阶段呢？我们在全球已经有一定影响力，但市场占有率不够，因此在把有影响力的品牌转化为有竞争力品牌的过程中，奥运给我带来了很大的帮助。1988年汉城奥运会为三星带来巨大机遇。
有些赞助商以为赞助了就完成了营销，这是表面营销，获得赞助资格仅仅是奥运营销了你，更重要的是你营销奥运，把对奥运营销的投入变成一种营销奥运的产出，营销奥运不是一天、一年就完成了，更不仅仅表现在比赛的几十天中。
“张瑞敏创造了海尔，青啤造就了金志国。”
DT：你曾被人叫做“助理专业户”，做过“处长助理”“厂长助理”，要一个助理去挽救行将就木的汉斯，你当时有信心吗？要干不成怎么办？
金志国：现在回想，当时公司把我放到西安，只是把一个有争议的人物拿去做实验，死马当活马医，让我去折腾。1995年青啤收购了濒临绝境的汉斯，负债几亿元，资产负债率90%多，上任第一天发现每天生产量只有1000瓶啤酒，而青啤已经投入了8000万元进行技术改造。我认为，第一，汉斯不是被竞争对手打败的，而是自己打败了自己，吃大锅饭，管理落后，产品不到一个月就沉淀；第二，汉斯缺的是市场型、创新型人才，当时汉斯的销售经理刘晓波具有这种能力，所以我一定要把他请出来。他为什么不肯出来呢？因为自己呕心沥血为汉斯做出这么多牺牲和代价，而汉斯被收购后他个人一无所有。我当时就是一遍一遍给他打电话，哀求他，与他沟通我的愿景，跟他成为朋友后，我给他设计了一个让他与汉斯一同成长的机制。猎头网.
在西安的5年中，除了锻炼做市场的能力，我还做了青啤的第一例债务重组，这也是汉斯真正运作成功的原因，汉斯当时欠债1.5亿，每天给银行的利息就要5万元，一年就是1800万，这如同一只毒瘤每天吸食血液和养分，负债率以每年13%的速度上升，这是靠生产无法解决的先天性疾病。我当时通过运作，与相关部门达成一个方案，银行不要利息了，公司每年按五年还款计划偿还本金。2001年我离开西安时，公司还清所有贷款，年利润近亿元。
DT：你说没有完美的个人，只有完美的团队，怎么让优秀的个人在团队中扬长避短？
金志国：在不同的阶段，对团队的要求不一样。当公司整合的时候，团队必须有整合能力，要有内敛式的心态。当公司扩张时，要有能干大手笔的人才、扩张型的人才，开放性的管理风格。青啤需要四类人，第一是革新的领军人物。第二是开创型人才，必须给他足够的空间创新，包容创新时的失误和损失。第三是稳健型人才，这类人应该特别擅长资源配置，如人力资源管理、财务管理，必须把风险放在第一位，按制度办事。第四是知识型人才，负责IT、后勤保障、文化建设。团队中的个人一定是优秀的个人，而且必须在团队中体现优秀，而不是在优秀中体现团队。
DT：前任董事长李桂荣从1996年进入青啤，引入一系列市场机制，你怎么评价他对青啤的作用？
金志国：他对青啤市场化的改造给我很大震撼，他把青啤这个国有控股企业发挥出新的活力，这非常难。他对我有知遇之恩，淘汰了论资排辈的选拔，把一个无名的中层干部放到主帅的位置上，这看起来容易，做起来相当难。不光我应该感激他，青啤也要感激他。
DT：青岛除了青岛啤酒之外，还有知名品牌海尔，你觉得你跟张瑞敏有什么异同？
金志国：我觉得他是我的师长，他的贡献远远大于我，因为他是海尔起点的率领者，而我是青啤的一个接力选手，所以说张瑞敏创造了海尔，青岛啤酒造就了金志国。
金志国小档案
高级经济师
中欧国际工商学院EMBA毕业
青岛大学理学博士
1975年进入青岛啤酒厂工作，历任职员、动力处处长；1994年任啤酒一厂厂长助理；1996年10月出任青啤西安有限责任公司总经理；2000年8月任青啤公司总经理助理；2001年8月任青啤公司总裁；2008年1月，荣膺“2007CCTV中国十大经济年度人物”；2008年6月，出任青岛啤酒第六届董事会董事长。
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