怎样创造职业经理人生存发展的良好环境
近几年，陆续有一些中央企业采取市朝选聘规则与方式引入职业经理人。但外部引进的职业经理人如今在这些企业的状态是怎么样的呢？有调研发现：即便体制外人士顺利通过市朝选聘进入中央企业，真正能够扎根下来的不足三成，大多数则是在试用期满后离职。更有报告指出，大多数经理人在成长型企业的职业生涯平均不到两年。43%的职业经理人空降到成长型企业(特别是民营企业)生存期只有18个月，水土不服。很多报道把这个问题归因于职业经理人道德、信誉、忠诚度乃至适应性缺失等等。客观来看其实这样的说法对职业经理人是不公平的。我们调研中发现其实在这个过程中很多问题是来自于企业自身的，这些问题的存在导致职业经理人难以与企业建立起“心理契约”。
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“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Schein)教授提出的一个名词，是指“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。“心理契约”是一个专业名词。研究人员发现，心理契约带来的组织动力是不容小觑的。
影响职业经理人“心理契约”建立的因素有很多，完备的制度、组织氛围、工作条件、沟通与关系等都是影响职业经理人“心理契约”建立的因素。
建立职业经理人制度是职业经理人对企业形成“心理契约”的最重要影响因素。有效的制度才能让职业经理人对自身责任、行为的“心理不确定”大大减少。对于职业经理人来说，最值得他们关注的可能就是企业的职业经理人绩效考核制度和薪酬制度。通过这两项制度，职业经理人可以减轻许多心理上的“不确定”，有利于形成安全稳定的心理状态。职业经理人的绩效考核制度和薪酬制度需要科学、全面地去设定，否则可能会出现对职业经理人激励不够，或作为代理人的职业经理人为追求自身利益最大化，而偏离或损害委托人利益的情况。建立健全绩效考核制度，是实行薪酬有效激励的前提。对职业经理人的绩效评价，既要关注当期的绩效，也要关住企业长远发展；既要注重绝对数据，也要关注相对业绩评价——即通过与同市瞅同行业的企业业绩的比较。在职业经理人做出相应的贡献后，企业应该提供给职业经理人相应的报酬。以工资为主导的薪酬结构对职业经理人来说激励作用不够，而绩效奖金、中长期激励和股票、期权等激励方式被证明更为有效。当然激励方式还有很多种，不少企业也在探索新的激励形式，帮助有能力有作为的职业经理人形成“心理契约”。而硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们则推动了职业经理人向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。企业创新激励制度，让职业经理人从外部人成为“内部人”，会有助于职业经理人形成稳定“心理契约”。
仅仅强调职业经理人是“经济人”的假设是不够全面的。如果只认为职业经理人具有追逐利益性，以为满足了这点，就认为职业经理人会与企业形成“心理契约”，则是非常片面的。事实上，很多企业会忽视职业经理人作为“社会人”的需要。有很多的事例说明，职业经理人并不是因为报酬少而离职。有的企业承诺给职业经理人非常优厚的待遇，但是职业经理人还是会选择离开。例如惠普公司曾经遇到过，董事会从外部找来的经理人，或因价值观、诚信和文化，或策略和能力不足而相继出局。一方面这显示优秀的CEO难求，同时也反映出外来的CEO要适应一家企业的难度。单方面要求职业经理人适应企业是不科学的，企业同样应该考虑职业经理人需要怎样的企业环境。万豪家族创始人说过：“其实，就我的经验来说，这些关于工作稳定性的担忧有些夸大其词了。如果你善待对方，他们会愿意留下来”
职业经理人进入到企业后会在一定时期对企业环境、企业文化、企业工作方法、制度感到不适应，再加上压力和挑战，职业经理人所面临的压力是非常大的。所以，如果企业引进职业经理人，就应该給予职业经理人充分的接纳，帮助职业经理人快速适应新的环境。
企业在决定引入职业经理人的时候，应该深思熟虑几个问题：企业的组织氛围是怎样的，企业文化是否能够接纳和开放。另外，对职业经理人充分的信任和授权也是非常重要的。如果企业出资人能够对职业经理人充分信任、充分授权，职业经理人必然是权责利的统一体。如果对职业经理人授予了充分的责任但没有对等的权利，很难让职业经理人感觉到自己的重要和意义，也很难形成对企业的“心理契约”。
(来源：金投网)
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