在江西赴任之前，姚程功与张总有了一次短暂的沟通。在沟通中，姚程功对江西市场有了个大概的了解。
“江西市场，可以说是乱摊子市场，如果与广州市场相比的话；市场基础相对较差，有一定影响，但更重要的是班子和队伍因素，才导致江西市场换了两任都没做起来。当然，但也不是完全做不起来，只要用心用力去做，也是完全可能的。”
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张总在给江西市场定位的同时，也不忘记适时鼓励一下自己一手招到思创来一手提拔起来的老部下。
“姚程功，好好干！我相信你！有什么困难及时与总部沟通！”
张总那句话还在耳边回响。
然而，到了江西，姚程功才知道，江西市场远比他想象中还要乱，还要差。
不仅仅是市场结构和市场状况差，更重要的是团队的士气和队伍的面貌，远比他想像中还差。办公室里充满了小鬼一样的同事。
阴阳怪气的财务经理——于军。也许前任走了之后，他也许是最得意的，因为他连续“送走”了两任江西分公司老总。而姚程功接任后，他也许又是最失望的，因为他知道，强龙压不过地头蛇，在区域负责人这个岗位上，姚程功还是“新兵”一个；然而，他也知道，姚程功好像是营销老总张总的人，姚程功会把这个财务经理放在一个什么“关系”上呢？
装疯卖傻的销售经理——王成亭。也是老油条一个，好像是江西某大商场业务老总的小舅子；同时掌控了江西分公司所在地南昌市的所有重要客户名单，同时几乎所有的分公司社会资源都掌握在他的手里。据说与财务经理于军很合得来。
见风使舵的市场经理——刘彬彬。刚来时间不长。但却也是一棵攻击性极强的墙头草，谁得势她就站在谁的一边，最要命的是她仗着自己如花似玉的脸蛋和人见人迷的身材，江西话撒娇得象“床头风”一样柔软，让你再大的火和气都化为无形；但是一旦发起火起来，又是典型的江西妹子的个性，她今天可以大骂你一顿，明天你得势了再围着你滴溜溜的“抛媚眼”。
垂帘听政的服务经理—钟兰花。掌管着分公司的服务、物流及配件库，与销售经理走得很近。
“这些人，你没有十足把握时，别轻易动他们！”，这是姚程功第一次与张总在电话里汇报工作时，张总特意提醒的。
随着移交工作的结束，姚程功日益开始发现问题的严峻性，甚至在这股旧势力中感到了自己的无助。
姚程功沮丧的卸下白天虚假的面具，气急败坏的回忆着移交结束后第一天的工作。
此时此刻，在这个陌生的城市里，想着理不出头绪的目标，解着找不出答案的问题。
姚程功，曾经在广州市场是那样的自信和有为的他，一时间，却也陷入了痛苦的思索中。
虽然，在广州时，虽然也很累，也很苦，工作内容也很复杂，影响销售的因素也很多，但自己很快就找到了感觉。
可是现在？
回到住处，胡乱地吃了点泡面，姚程功第一次感觉有点无助地躺在沙发上，静静地思考着该如何下好江西市场的这盘棋？又该如何布好江西分公司的这些棋子？
在苦思良久却没有什么任何对策时，姚程功想起了在总部开会时认识的现重庆分公司的老总。猎头.
一个是非黑白了然于胸却也爱憎分明的谋略型的区域经理，姓林名清，但很少有人称呼他为老总或经理，大家都习惯性地称他为老林。其实也不老，不过三十刚出头。姚程功与老林可谓是一见如故，两人由于在总部营销年会期间同住一个房间，相谈甚欢。几天下来，竞成了“狐朋狗友”。当然，姚程功还是非常尊敬的称他为林老。
干嘛不给他打个电话请教请教呢？也许林老能给自已什么帮助？毕竟林老这个人本身很有政治智慧和思路谋略，姚程功直觉告诉自己，而且，林老可是实打实真刀真枪地干过6年销售和管理呢。
拔通林老电话后，一聊起来就没完没了，最后挂线时，看看时间，竟然聊了近一个多小时。
老林在电话中说，“区域市场，尤其是像我们思创这种拥有经营权和产品渠道定价权的企业，关键就是把这种政策用足。只要政策用足，区域市场放量简直是轻而易举之事。你可以想想当初你在广州时张总是怎样把这种政策用足的呢？”
“但是，最高前提是你能搞定区域分公司的财务经理；最低前提是财务经理不能有意为难你或者故意给你设障碍，而这，就取决于你自己的统筹运作和关系内政了。否则，你就只好‘收兵回营’‘卷起铺盖回老家吧’！”老林，又补充道。
“从我们思创目前的区域分公司现状来看，区域市场负责人与区域财务经理有四种完全不同的关系：和睦相处型、吵吵闹闹型、亲密无间型、绝对权力型。，四种不同的关系表现出来的就是四种不同的市场和销售绩效。”
“那林老你认为这四种关系又有什么不一样？又各有什么利弊呢？”姚程功，感觉又从林老身上学到了很多东西，开始紧跟不舍地问下去了。
“和睦相处型的，就是说区域负责人与财务经理能够围绕着区域市场的总目标，在不违反总部政策和原则的前提下，为实现区域市场的目标而携手努力。目前，这种关系在思创较少，估计不到10个。”
“吵吵闹闹型，是指区域负责人没把财务经理放在眼里，财务经理也没有区域负责人当回事，各吹各的调，各跑各的套，分公司内部形成以区域负责人为首的营销体系与以财务经理为首的财务后勤体系的较为对立和尖锐的冲突和矛盾，总部的政策和原则成为两派斗争的最有利武器。这种关系，目前在咱们思创估计有25个左右。”
“而亲密无间型呢，则是指说区域负责人与财务经理关系非常亲密，属于那种共穿一条裤子一个鼻孔出气的。当桌面上的合法的物质条件不能满足或无法满足他们的要求时，桌面下的交易便使他们走到了一起。为了合法合理合情地取得桌面下的交易，总部的政策和原则成为他们共同套现或套取公司利益的杠杆，或者钻总部政策的空子，或者变通总部的政策，他们会在打着严格遵守总部政策的漂亮外衣下，以牺牲公司或客户利益，来实现自己的‘财务自由’。猎头公司.这种关系，公司里应该有15个左右。”
“绝对权力型的，则是指区域负责人由于各种原因非常强势，而相比之下，财务经理则由于逊色许多。这样，在公对公这个层面上，在有关公司原则和政策的层面上，区域负责人则处于绝对强势和权力的地位中，虽然，财务经理也会在其权力范围内玩点小聪明和小手段，但最终无碍大局。这种关系，公司估计也不到10%。”
……姚程功越听越有劲，越听越豁然开朗了，禁不住地一股脑地又问道，“那林老你说，你是哪种关系？我应该构建哪种关系才最好呢？这几种关系对公司各有什么利弊呢？”
“那你认为我是什么关系呢？”老林却笑着把皮球回踢给了姚程功。
“至于，你想构建什么样的关系。一方面，要看你本人，另一方面，要看财务经理本人。”
“当然，这四种关系，最好地是第一种，但很难，公司的高层也知道，这种纯洁的合作关系的构建在目前的市场大小环境中来说，非常非常地难。因为它既可以最大化地实现企业的业绩，又可以最有效地完成企业的业绩。正因为如此，可以作为理想化的追求和个人的修为追求，但不可以作为硬性要求来推广。
第二种关系，一般来说，是目前大部分中国企业包括思创这样的企业不希望看到的但却是默认的，甚至在某种程度上和某些时候又是希望看到的。因为这种关系通过相互制约，一方面在某种程度上牵制住区域经理，有效防止区域‘封疆大吏’‘占山称王’，另一方面又可以在某种程度上防止区域负责人和财务经理窜通起来进行桌面下的交易和区域负责人寻租的可能性。但它对企业最大害处是，以政治斗争牺牲了企业的市场和销售业绩。
第三种关系，亲密无间型，虽然在某种程度上实现区域负责人与财务经理的充分合作，也实现区域市场的业绩。但在实现企业区域市场的业绩的同时，它却是打着市场的名号实现部分企业资源和费用转入个人腰包，同时以透支市场、过渡承诺和政策调节来虚冲市场业绩。胆子小的人还好些，胆子大的，可以两个人联合起来，把整个分公司都卖掉，或者把整个市场彻底搞死。所以，这是目前中国大部分企业包括思创最害怕的，也是最没有办法。许多区域市场频繁换将大部分是基于此考虑。
最后一种关系，要视区域负责人的人品和道德而定。如果这个人很有德，也就是说对企业很忠诚，这种关系就很好；而一旦这种关系中的区域负责人品有问题，那它祸患起来，简直没有人可以控制得住，对企业的危害是非常致命的。一方面他可以把整个分公司控制在他手中，另一方面，他会把这种权力和能力演绎为资源的独占。如果这样，那对企业将是致命的。”
……
如果不是老林的电池打干了，估计姚程功还会继续“纠缠”住老林，没完没了地问下去。财务总监猎头.
听完老林这些精僻的分析和见解，姚程功的思路困境一下子打开了。
躺在床上的姚程功想了很多很多。
如果把这江西分公司比做一个纷乱的谜局，或者说是困局，更甚至是一个死局的话，那么，作为与局的人，首先就得入局，入局之后方可与局而谋局，在谋局的过程中，改变游戏规则而变局，最终是破局突围。
相到此的姚程功，似乎已开始进入梦乡了。
第二天，在姚程功美美的睡上一觉后就扑面而来。姚程功早早的起床洗漱，信步着朝办公室的方向走着，同时也沿路享受一下赣江的清晨。
赣江的清晨和下午，是老年人的时间，社区里到处可见三三两两的老人聚集在那里，打牌的、聊天的、下棋的、也有的老人孤独的端坐在一处静静的观察着街景的。也许他们之中有的是老工人、有的是老干部、有的是老军人，姚程功相信这些老人的身份和经历能够汇成一个形形色色的人生世界，但是现在在他们身上仿佛只有一种体现，这种体现就是宁静，而且是高于一切的生命宁静。无论是打牌或下棋的老人，都是以一种清平的心态、慢条斯理的动作在演示着老年人们特有的宁静。与匆匆忙忙的上班族相比，老人们在我心中显示出来一种特别的优越感。这种宁静让他想到了“太极拳”，太极拳怎么就能“以静制动”？怎么就能“以不动应百动”？怎么就能“四两拨千斤”？……
姚程功坐在一家早餐店里一边等早餐，一边静静地观察着一伙不远处的老年人。他一直在想，“干事业的年轻人如果能够多一份老者的宁静和清平，是不是也不失为一种谋略”。想着想着，姚程功的思路好像又开阔了一些。
吃完早餐就回了办公室，姚程功整整比昨天早到了一个小时。他习惯性地为自己沏了一杯龙井茶，静静的坐在班椅上。他又对"太极拳"进入了沉思状态。
行动如飞的人经过你面前时，你只需要用脚尖轻轻一点，他就会被拌个大跟头；如果他坐在这里不动，你使劲的推他也不会倒。
“在江西分公司里，我必须稳稳的坐定”，姚程功脸上浮出一丝自己都不能觉察的微笑（或许只有他自己感觉到在笑）。
江西分公司总经理这个职务，就象是一棵大树。很多兔子都想得到这个职务，但是树下有姚程功在守着。公司里或许每个人都是一只兔子，姚程功他是一个一个的去捉这些兔子呢？还是稳稳的守在树下，等待着有企图的兔子来到？
“守株待兔”，姚程功突然又感觉自己好可笑。
对！守株的时候可以做一些提升公司销售业绩的工作；待兔的时候可以想一些捉兔的方法。上市公司猎头.至于撕开这张网，进入这盘局，最好的办法是从财务经理于军身上入手。当自己一门心思做工作的时候，兔子们肯定会逐渐地逼近大树的。哎！以静制动吧。先提高业绩再说，没有业绩就没有一切，有了业绩时大兔子、小兔子自然不在话下了。
于军被姚程功请进了办公室，从他进来的一刻起，姚程功就抛开了任何防御性和虚伪性的心理，以一种后来者的诚恳与于军开始了对话。
“我来到南昌工作，真正的目的是希望带领大家做出一番成绩来”，姚程功看到于军在认真的听他说话时，起身拿出了四个纸杯子后，便开门把销售经理、服务经理和和市场经理也叫了进来，也随手为他们倒上了亲手沏的茶。
坦诚有时候是无言的，但是作为此次坦诚的主人，姚程功感到有必要将这种坦诚更大面积地展现在更多人的面前，这样，才能使更多的坦诚被更多的人感悟到。
分公司主管级人员也就他们四个人啦，五个人在姚程功的办公室里开始了第一次真正意义的工作交流，姚程功此时就象与自己的事业心腹或合作伙伴在部署工作一样平静、有条理，并且多数的时间是在听他们介绍情况、发表意见。
“零散、漫不经心、毫无章法”，是姚程功对江西分公司以前工作的暗自评价。而他们几个包括主管级的人也对未来说不出个一二三四来。但姚程功也知道他们讲不出多少东西来，更大意义上是给他们一个开口说话的机会，面对面地了解一下他们彼此的心态和倾向。虽然没有谈出什么实质性的东西，但基本上已验证了四个人的政治倾向性。
姚程功用最职业的表情和举止来应付这些未分敌友的同事们。
其实，他内心深处清楚的明白：只有对他们深刻的洞察和了解后，他才可以去组建一个真正的属于他的团队。
姚程功知道：一个剑客对敌人最基本的判断是：一刻不举剑是观察、二刻不举剑是蓄势、三刻不举剑是犹豫、四刻不举剑是怯敌、一直不举剑是拿着宝剑的雕塑。他必须在第三刻起举剑，利用一切资源做奋力的第一击。
他知道，到现在这个时候，该是他举剑出击的时候了。而且，这第一击必须深深地击中财务经理于军，不然，他后面的工作很难真正按照他的意图来做，他也很难对江西公司的业绩负责。
他也知道，搞得定，就搞定；搞不定，也得搞定。
那么，作为江西分公司总经理的姚程功，又该如何来构建与财务经理的关系呢？他该把自己和财务经理放在一个什么样的“关系”上呢？
确实，姚程功知道，作为大多数公司来说，分公司经理与财务经理的关系一直也是企业总部和管理者头痛的问题，也是影响分公司业绩的最关键的因素。猎头网.
由于企业内部控制和财务经理双重管理的需要，决定了分公司经理与财务经理在工作上是不可避免地是有冲突的。但是，如果分公司经理和财务经理能够正确地认识岗位冲突、工作冲突、制度冲突和沟通冲突等影响关系构建的因素，并能够从这些冲突因素中走出来，分公司经理与财务经理是可以构建起一种和和睦睦的良性关系的。这也是姚程功所追求的良性关系。
从岗位冲突上来看，两者关系的冲突源于总部销售部和财务部的既服务又牵制的双重关系。体现在分公司上，就是财务经理在行政上接受分公司经理的管理，但是业务上是接受总部财务部的管理。因此，分公司经理和财务经理对此要有清醒的认识和良好的心态，这是构建两者关系的基点。如果双方超越了这个“度”的关系，双方就会经常“冲突”甚至“打架”而最终影响关系构建和业绩发展。在这点上，最大的禁忌就是：分公司经理不要千方百计地去干涉财务经理的财务工作以方便更好地服务于销售工作，财务经理也不要千方百计地去控制分公司的销售工作而忘记了自己财务服务的职能。
从工作冲突上看，两者关系的冲突源于不同的工作导向。分公司经理的工作导向是以销售业绩的最大化为根本出发点，而财务经理的工作导向是以财务健康最优化为根本出发点。虽然出发点不同，但根本点却是一致的，那就是为企业的利益服务。对此双方就要有正确的认识：并非所有的销售业绩最大化都会影响财务健康最优化，也并非所有的财务健康最优化会限制销售业绩最大化，有时候，两者在某种程度上是可以兼顾的，关键是怎么融合和整合的问题。在这点上，最大的禁忌是：双方不能各自为战，斤斤计较于各自的出发点，而不是在立足于根本点上的求同存异。
从制度冲突上看，两者关系的冲突源于对不同制度的坚守。分公司经理的原则是只要一切有利于销售提升的手段和搞法都可以尝试， 而财务经理的原则则是不管怎么搞，但是必须遵守企业的财务制度。对此，关键是双方如何心平气和地对于已发生的问题或即将发生的问题进行换位思考和折衷处理。在这点上，最大的禁忌是：为了销售问题分公司经理一定要违反财务制度，而财务经理则是为了管理问题一定要坚守财务制度。双方各执一词，一个要坚守，一个要违反。其实，通过沟通双方是可以找到第三条中间道路的，那就是：在不违反现有财务制度的前提下，最大化地追求销售业绩。
从沟通冲突上看，两者关系的冲突源于不同的职业性格。分公司经理往往是先斩后凑，属于行动型的，这是适应市场的结果；而财务经理往往是不凑不斩，属于呆板型的，这也是长期工作的习惯。对此，双方一定要保持顺畅的沟通渠道和尽量适应对方保持同步的沟通步调。在这点上，最大的禁忌是：双方各吹各的调，各跑各的套，尽着自己的性子来，老想着去改变对方。
其时,姚程功也知道,不管是分公司经理也好，还是财务经理也罢，在构建双方良好关系时，一定要端正心态、摆正位置、换位思考、求同存异、共同发展。只有这样，才能真正构建起一种良好而又良性的管理合作关系。
那么，姚程功，怎么样才能让财务经理跟着他自己走呢？他又将会与他的财务经理构建一种什么样的合作关系呢？
(来源：易迈管理学习网 作者：石章强)
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