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第一天担任 CEO,真希望有人递给我这样一本书


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/4/10
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内容来源:马特•布隆伯格(Matt Blumberg)毕业于普林斯顿大学。1999年,由于其敏锐的创业嗅觉,他创办了“归途”公司。这家不起眼的小公司后来成长为美国电子邮件行业最知名的专业公司。文章部分内容来自《CEO只做5件事》,笔记侠作为合作方,经授权发布。

全网首发·《CEO只做5件事》·组织管理

本文新鲜度:★★★★★+口感:桂花酿

  • CEO只做哪5件事?
  • 如何向投资人讲故事?
  • 向你的团队讲述故事需要具备哪些要素?

初创一家公司,或者掌管一家创业公司,应该从何开始,该怎么适应这个适者生存的市场?

首先你得会讲故事。

故事,和初创公司一样,都是在描绘未来的样子。它们不仅会调动人们的心灵和头脑,也会激励人们采取行动——给你钱,买你的产品,加入你的团队。

故事不仅要有主角和配角还要有开头、过程、结尾最后将事实混杂起来赋予其意义。

主角(客户或用户)

配角(投资人、员工、合作伙伴和竞争对手)

开头(问题)、过程(产品)、结尾(解决办法)

事实(损益表、客户调查和市场现实)

其实,要做一个卓有成效的创业公司CEO,你不必亲自构思故事,但对于什么样的故事最有可能实现、什么样的故事难以成真,你必须要有一个判断。

一旦找到了故事,你就要去讲述它,在前面的道路上塑造它,确保它能像真正的企业那样富有生命力。

一、企业家和创造力

经常听人们说起,自己当不了企业家,因为自己没有创造力。

但是,要想把设想变成企业,或者把一家小企业变成大企业,不仅需要大量的创造力、还要有良好的商业头脑、沟通能力和执行能力。

许多伟大的企业都始于一个疯狂的发明,但有时候,最好的概念却来自他人,或是跟现有的东西相结合。这没有什么错。

史蒂夫·乔布斯去世的时候,马尔科姆·格拉德威尔写了一篇文章,说乔布斯正是靠着修改他人的设想,建立了世界上最大的公司。

比如,图形用户界面(施乐)、数字音乐播放器(谁还记得DiamondRio公司呢?)。

这似乎不够光明正大,但格拉德威尔指出,这一点对企业真正的发展至关重要。

1779年,兰开夏郡的退休天才塞缪尔·克朗普顿发明了纺骡,实现了棉花生产的机械化。

然而,英国的真正优势还来自霍维奇的亨利·斯通斯,他为纺骡增加了金属滚轮;

来自托廷顿的詹姆斯·哈格里夫斯,他想出了怎样让纺车加减速变得更顺畅;

来自格拉斯哥的威廉·凯利,他想出了怎样为推拉冲程增加水力;

来自曼彻斯特的威廉·肯尼迪,他改良了纺轮,使之能够转出细线支数;

最后,还有同样来自曼彻斯特的理查德·罗伯茨,精密机械加工的大师,他创造了“自动”纺骡:他对克朗普顿最初的发明做了紧密、高速、可靠的反思。

经济学家认为,这些人带来了“让大发明实现更高生产效率和经济回报所必需的小发明。”

发明家在没有先例的情况下创造解决方案——大多还是针对之前没有人注意到的问题。

他们讲述并赋予生命的故事,需要想象力上的巨大飞跃,就想塞缪尔·克朗普顿在构思纺棉花自动过程时所做的那样。

创办企业的人则把这些故事进一步加以充实。大多数情况下他们充实的最大细节是主角——客户。

克朗普顿的关注点在纺车的技术挑战上,但斯通斯却想到工人辛苦地理顺纺骡里出来的织物,并为之添加了滚轮。哈格里夫斯想到工人难以应付机器过快或过慢的加减速,并把过渡变得更加顺畅。凯利想到让当前模型运转需要肌肉力量便增加了水力。

请记住整个故事:客户、问题、产品、解决方案。

二、筛选点子

是不是所有了不起的公司都是建立在一个了不起的点子上呢?

“了不起的点子”令人振奋,鼓舞人心,很多时候还会改变生活,如支付宝、微信。

有的企业家会说,你可以创建一套系统来生成这样的点子。托马斯·爱迪生拥有1093项专利,似乎暗示这个说法有道理——但这并不容易。

你可以创建一套筛选点子的系统,我们所有人在地球上存在的时间都是有限的——

弄清楚你想在哪个领域内经营,是创办甚至扩张企业非常重要的第一步。

从广义上来说,这种点子筛选系统很简单。花上几分钟,就可以用Excel创建起来。

Y轴上列出你所有的点子、在X轴上,列出你用来判断这些点子的标准(加上权重)。

以下是归途公司所用的标准:

① 客户的痛点(30%)

市场是否需要你的点子?

② 市场机会(10%)

有多少人需要你的点子?

现在有多少人?(规模)

未来有多少人?(发展)

③ 可赢性(20%)

在你选择的空间里有没有竞争对手?(竞争定位)

如果是这样,你能打败他们吗?(可行性)

④ 战略契合度(10%)

这是一个你能解决的问题吗?

你具备足够的专业知识、人际网络吗?

⑤ 经济型(30%)

你能负担得起解决这个问题的成本吗?

用5分制给每个点子打分,然后,把分数乘以加权后的标准。再看看分数,是哪一个点子最后胜出。结果或许会让你感到惊讶。

加权有助于我们弄清楚一件事:

巨大的“市场机遇”是否是一个足够好的理由让人忽视其他所有的因素?

你可能有一个价值数十亿的点子,但是如果你没有执行团队,或者找不到所需的资金,那么就不能算数。

你不一定非要选得分最高的点子,但你得有一个很好的理由去选择另一个。光想着“这是一笔大买卖”还远远不够。

创新不必那么复杂

几十年来,我们带着旅行箱满世界奔波,肩扛手提压迫了我们的神经,弄得我们腰酸背痛。虽然很不舒服,我们依然带着它们在机场里冲刺,因为我们以为没有其他更好的办法。

这时,有人决定给行李箱装上轮子。

只是单纯的轮子而已,不是电动车,不是人类基因组计划,不是冷聚变,就是简简单单的轮子,这些轮子改变了箱包行业,让我们的旅行变得更美好。

在你的行业有什么样的“轮子”式的需求呢?

如果有更简单的东西迎面等着你,并且能炸掉你的市场,那么就别管什么“模拟之模拟”了。

三、承认你错了

几十年来,因为在孤立的产品开发上花了太多的时间,而很少到市场里去发掘客户真正的需求和渴望,无数的创业公司最终败走麦城。

新的模型更加快速地将创业公司推进市场。不过,这也可能让他们还来不及维持真正的纪律就进入了市场。

与流行智慧相反把你最初的设想和假定规范化是十分有价值的。

一家大企业或许会以这样的方式发布他们的新产品:

我们拥有X数量的客户,碰到了Y问题,他们将支付Z元去购买我们的解决方案。这就是我们的计划,这里,还有我们未来18个月的成本和收益预测。

作为对比,一家创业公司则应该这样讲述自己的故事:

我们相信,有数量为X的潜在客户面临着Y问题。我们针对Y问题提出的解决方案Z,成本是Q元——但我们还将去检验解决方案ABC的效力。这里是我们检验该假设的计划。

一家成熟的企业可以在80页的文件里讲述它的故事,而一家创业公司或许能在一页纸或者几张幻灯片上讲述自己的故事。

不过,除去这些格式上的明显差异,真正的差异还在于假设的性质。

传统的商业计划认为自己的假设是正确的而创业公司的商业计划却先假定自己的设想有可能是错的。

作为创业者,你入手的故事很可能是错的。除非你开始检验你的潜在假设,否则你并不知道自己是怎么错的。

和企业管理者不一样,你没有几十年积累的类似活动可供对比,也没有巨大的资源库可供吸取经验。

你正在创造新的产品、新的市场,并考虑是否要把新产品投入到成熟的市场。如果你花上几个月的时间去规划和开发,再把产品投入市场,那么很可能会错过良机。

当然,更快地冲进市场仍有可能错失良机,但至少你不会在挥出第一棒之前就消耗太过的资源。

硅谷顶尖思想家埃里克·莱斯和斯蒂文·加里·弗兰克支持敏捷和精益的方法,背后的洞见就在于:

早期创业行动的失败是可以预见的所以要把这种失败纳入流程中而不是当成危机来应付。

四、向投资人讲故事

如果你已经检验过你的假设,确定你的产品可以着手运行,开始构建。

作为CEO你可以把重点转到讲故事上,向各方利害相关人讲述客户、问题和解决方案。在这个过程中,你的商业逻辑一定要越简单越好,多聚焦和专注。

由深圳卫视推出的创投真人秀节目《合伙中国人》,由真格基金创始人徐小平、当当CEO李国庆、贝塔斯曼CEO龙宇、58集团CEO姚劲波和著名音乐人黄舒骏5人坐镇,与创业者进行融资谈判。

节目到现在已经是第二季了,从上场的年轻的创业嘉宾中可以看到,会向你的投资人讲故事有多么重要。

这其中,既要能深入浅出地将你的产品和运作模式告诉对方,又要简约地让对方知道你想要的是什么。

对,简约,这是最关键的,没有人有时间听你口若悬河。

比如,宁波诺丁汉大学毕业生薛志行带着翼鲲飞盘获得了徐小平的400万投资。

正是这六个刚毕业的大学生,在大三的时候创立了“翼鲲体育”飞盘公司,毕业后在100平的仓库里追逐着自己的飞盘梦,他们的目的很明确,就是要将中国的飞盘卖到全世界。

如今,翼鲲体育也发展成了世界前三、亚洲唯一获得世界飞盘联盟最高认证的飞盘公司。

目前,“翼鲲体育”销售额达到了800多万元,还为中国中车、耐克等企业进行飞盘培训服务,他们的下一个目标是打造一个贯穿整条飞盘产业链的国际顶级公司。

你要说服投资人为你的活动提供资金。并且,你要向员工清楚地说明,你希望他们如何去填满你构建好的问题解决框架。这样一来,你才能在开发产品的同时,着手建立一家公司。

虽然这些故事有相似之处,但并不完全一样。

例如,你的员工要关注的是,未来18个月他们的工作和生活看起来是什么样子;而你的投资人则关心投资回报的情况。

故事的这两个版本,你需要以两种不同的方式讲述:

① 针对投资人,使用10~12张幻灯片;

② 针对员工,使用一份蓝图文档,分别说明你将如何执行计划——使命、愿景和价值观。

五、向你的团队讲述故事

如果你花了足够的时间去构思,撰写并修改你的故事,并将它讲述给投资人。

那么,你就要准备好进入下一个阶段了:

把它讲述给你的团队。

① 你和你的团队正朝着什么目标前进?

② 一旦你们实现了这个目标,世界会变成什么样子?

③ 为了实现这个愿景,你愿意做些什么?不愿意做什么?

大多数创业公司CEO在创立公司之前都会回答这些问题。

作为创业公司CEO,你会针对实际市场,不断地调整你的目标和行为。

到了某个阶段,对于你的客户是什么人、你的公司将怎样为之提供服务等,你都应该有一个清晰的思路。

事实上它应该清晰到用短短几句话就能说明白的程度。

即使你是一个事无巨细、事必躬亲的“疯子”,只要你手下有十多个员工,你就得把相当一部分公司的工作和决策委派出去。

让你的团队对要做的工作和决策有明确的方向,这一点非常重要。

一旦你定义了企业的战略,确定了你想要建设什么样的公司和文化,那么一套良好的使命、愿景和价值观陈述就该出场了。

作为刚刚起步的创业公司,你和你的小团队对目标客户、要为他们解决什么问题、怎样解决问题,有个粗略的想法。

你的主要工作是检验这个想法并根据结果为团队找到产品——市场的契合点。

你应该为销售/营销活动、服务活动和产品建立最低限度可行的版本。

在这一阶段,你的团队里或许有许多通才,你自己必须是亲力亲为的“万事通”。从人力资源到产品运营,你们这时一人身兼数职,没有太多专业人才。

此时你的任务就是推动产品——市场的契合。

根据你的技能,你或许要拨打早起的销售电话,或是开发最初的原型。

你正在构建销售/营销和服务流程的原型版本,看你是否能找到客户,为之服务。而你应该让自己的通才团队齐心协力来实现这一目标。

在创业公司的初级阶段,定义使命、愿景和价值观的唯一途径,就是采用自上而下的方式。

原因很简单:

在这个阶段,你的公司几乎全部都是联合创始人和高层管理人员,没有员工群体可作为众包之源。

CEO或者高层团队的少数成员必须坐下来拟定这些基本的陈述小心翼翼地把“什么”(使命和战略)和“怎样”(价值观)区分开来。

当归途公司成立9年后,采取了另一种方式。公司已经完成了一轮重大重组。从一支小团队发展到了拥有数百名员工,并且在全球各地设有办事处。

他们可以再走一次自上而下的流程,但是,作为一家以人才为中心的企业,这么做不好,是时候由下而上重新定义公司了。

在归途公司推进定义使命、愿景和价值观的过程中,自认为对我们的价值观,以及企业的前进方向有着清晰的认识。为了检验这一假设,归途公司决定向整个公司征求意见。

六、把故事付诸现实

每一位家长给孩子讲故事的时候,大概都听孩子问过:“这是真的吗?”

通常,不管我们让不让孩子保密,答案都会是:“当然不是啦。”

我们会让一切都停驻在虚构的世界,保持原样(如果没有了矮人族,没有霍格沃兹魔法学校,世界该多乏味呀)。

但在创业公司的世界里,我们的目标是让所有的故事都变成真的。

“精益画布”幻灯片的目的是让公司的内部认可你的假设,让整个团队团结在检验故事这一目标的周围。

你的投资人队伍应确保所需资金。

你的使命、愿景和价值观则宣告为了达成目标,你会做些什么。

宣言与团队建设及执行等琐碎的细节之间的步骤,则是建立组织的过程。

与确立良好的业务战略以及进行客户开发以寻找市场——产品契合度等过程相比,建立组织的定义不那么明确。但这并不是说它不重要。

它是要把你的设想变成一家公司。

大概 14 年前,我第一天开始担任归途公司 CEO,我真希望那时就有人递给我这样一本书。做 CEO 并没有说明书,也没有现场指导。

“精益创业运动的一个关键原则是:创业家精神就是管理。在本书中,马特•布隆伯格就创业管理的方方面面提供了全面的指导。不管你在哪里创业,这都是一本实用的基础指南。”——埃里克•莱斯,《精益创业》一书作者

(来源:搜狐)


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