上个星期，有个应聘一项重要职位的朋友请我帮忙。她正准备面试，问我是否介意向她问些问题以做练习。她说她选择了我，是因为我很凶，据说真正要面试她的那人非常之凶。
我心想：用这种方法来让朋友帮忙，可真是别具一格啊。不过，我们两个人当中真正凶的是她而不是我。
我对我很凶的说法颇为怀疑，可是即便我的确很凶，我发觉，这个词现在也是褒义。凶是一种流行。在企业的荒野里流浪了这么多年后，它终于又回归时尚了。
根据《哈佛商业评论》今年2月号上的一篇文章，伟大的领袖应该知道如何对下属使凶。辅导和咨询，二位走好！发火、铁腕、甚至威吓这些品质，欢迎光临！
此文作者是斯坦福商学院的一位心理学家。我很久都没有读过类似文中的大胆言论。过去20年来，关于管理和领导只有一种观点，即阴柔思维。随着丹尼尔•柯尔曼10年前《情商》(Emotional Intelligence)一书的出版，这股阴柔风达到了登峰造极的地步。该书认为，领导者在工作场所需要的品质是同理心(empathy)，此后没有人对此提出挑战。
罗德里克•克莱默(Roderick Kramer)认为恐吓不错，他可能会是受恐吓者吧。几个月前，我漫不经心地写过一文，说做错事的员工应承担责罚，结果引发大乱。我收到了很多管理思想家们的责备（其中不乏恐吓），他们歇斯底里般地固守着愚蠢的现代观点，说谈到激励，唯有使用胡萝卜一条路。
但是在现实生活中，有些管理者又开始自豪地使用大棒了。大东电报局(Cable & Wireless)新任老板约翰•普鲁思洛(John Pluthero)最近宣布，他将要削减职位。他并没有假惺惺地给这苦药包上糖衣，而是说：“恭喜，我们是在一个破烂的产业，经营着一家绩效低下的企业，接下来的12个月会一团糟。如果你觉得这话不大好听的话，你可以选择跳槽了。这地方不再适合胆小的人。”
虽然这话够凶够狠，但或许还真能见效。在激励员工时，恐惧显然也很重要。
我生活中第一个可怕的人是我的小学校长。我现在仍然还记得他生气时那张令人生畏的酱紫色脸。但是这种凶在我身上效果不错。我用功学习，从不敢在他办公室外的走廊上瞎逛。员工并非小学生，但是有些方面大同小异。管理是让人们按你的期望值行事，而恐惧正是达成这一目标的最有效手段之一。
阴柔派则认为，恐惧摧毁了人们宝贵的自尊，故而不好。恐惧会摧毁人们的尊严，继而使其工作能力下降。最重要的是，恐惧会抑制创意。这都是无稽之谈。大多数恐吓型领导都来自创意至关重要的产业。例如鲁伯特•默多克(Rupert Murdoch)、史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)、比尔•盖茨等。
我也曾给凶巴巴的人工作过，我发现，这种经历虽然说不上愉快，但至少令人鼓舞，而且也很激发思维，这远远强过与软弱无能者共事。恐惧使我心跳加快，这有助于我集中注意力。
克莱默教授的研究也证实了这一观点。他开始并没有提出恐惧有利论，他是偶尔发现这一理论的。刚开始的时候，他去实地考察，了解恐吓型老板给员工心理造成的可怕影响。但是让他感到惊讶的是，他发现很多人喜欢给这样的老板做事。如可选择，他们以后还愿意跟更多这样的老板做事。
如此说来，非凶狠型老板如何提高自己的凶狠系数呢？如其它情况一样，天生凶狠自然很好，但对于生来并不凶狠的人，也有好消息。仅举一例：装出凶狠的样子比装出通情达理的样子要容易得多。
克莱默教授提供了增加“凶狠系数”的四个步骤（不幸的是，他的用语是“政治智商”）：
■通过侵入私人空间来吓唬人。
■发怒。即使你对某个白痴浪费你的时间并不是真的生气，那也要装出生气的样子来，这应该不难吧。
■扮出闷闷不乐的样子，让人们对你琢磨不透。这意味着你可以改变主意（领导者的家常便饭），而不感到丢面子。
■了解事实，即便不了解，也得装了解。若有必要，捏造一些事实，而且正经八百地使用。人们会跟着你走的。
当然，这是个危险的游戏。没有人说企业领导应该学习红色高棉的波尔布特(Pol Pot)。克莱默教授认为，好的凶狠型领导或许有时会欺负人，但其目的应该是为了达成某个目标，而不是以恶意侮辱人为乐。另外其凶狠也应该和其它品质配合使用：能力和判断力。最重要的是，不论阳刚阴柔，他们都必须有能力做一件其他领导觉得棘手的事，那就是倾听，哪怕只是偶尔倾听。
(来源：博锐管理在线)
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