在原有业务稳健提升的基础上，手握1.61亿美元现金、而且没有任何债务的航美传媒同样开始了大踏步的反周期扩张。运用低迷时期所赋予的空前议价能力，在原来经营首都国际机场传统媒体的公司相继退出，航美传媒突破性地采用商业谈判而非招投标的方式，在2008年底拿下了国内航空媒体制高点的北京首都国际机场数百个广告位的传统广告牌、灯箱广告和其他广告形式，另外还获得深圳国际机场多个灯箱广告的经营权。
就在本刊付梓之前，航美传媒与中国石化共同启动了“中国石化加油站户外媒体综合开发”项目。按照计划，在未来五年半，航美传媒的广告媒体网络将陆续覆盖到中国石化全国超过2.8万座加油站。此次“中国石化加油站户外媒体综合开发”项目，将采取阶段性的策略与步骤建设和经营开发加油站媒体资源，从北京、上海等一级城市逐渐拓展至成都、杭州等二三级城市。
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航美传媒的高速成长，使得杨嘉宏把相当一部分注意力放在风险控制方面，“高成长的同时意味着公司规模的不断扩张，高速的扩张会导致很多风险，这就要求公司内部的协作、合规以及沟通成为要点。而内审作为达成这一目标的重要环节，理所当然地成为CFO工作的重头戏。但是内审绝不等同于繁冗的审批制度和严重的内耗，核心是‘让合适的人在合适的时间得到合适的信息，并且让每个员工在自己的岗位上以‘萨班斯法案’的要求合规地工作。”
凭借中华会计网校而闻名业内的正保远程公司同样在去年取得了重大的资本运作进展。顶着全球金融危机日渐深重的压力，2008年7月30日，正保远程成功实现在美国纽交所高增长板的IPO上市，以40倍市盈率募集资金6250万美元，今年2月又成功地从高增长板转板至纽交所主板。今年开年以来，正保远程股价上涨50%，而同期道琼斯工业指数却下降12%，充分表现出了自身独特的业务定位对投资者的吸引力。
“2008年成了除去Visa公司的IPO外世界金融史上有史以来融资金额最低、融资案例最少的年份之一。能在这么困难的时刻登陆美国资本市场，快速通过审计关为我们争取了宝贵的时间。我们知道，很多IPO进程的拖延，往往都是纠缠于一些审计细节。正保远程在上市过程中，本着稳健、保守的原则，宁可公司报表数据不好看，坚持采纳稳健、保守的会计处理方法，以最快的速度解决了大量复杂的会计问题，在三个月内完成了三轮与SEC的意见沟通，最终以创纪录的速度取得SEC的首肯，清除了公司上市的法律障碍。”正保远程CFO魏萍回忆起IPO历程仍感到幸运。在正保远程上市后不久，即出现了华尔街有史以来没有上市融资案最长时间的纪录。
虽然一直保持高增长态势的正保远程在去年公司仅实现了48%的收入增长，利润几乎与2007年完全持平。但第四季度取得64%的收入增长，仍然凸显出强劲的反周期扩张能量。
就像之前的历次宏观调控对本土企业正常的财务生态所造成的破坏一样，难看的财务报表、入不敷出的现金流压力以及外部环境恶化放大的运营风险激增，再一次摆在了众多CFO的面前。什么时点能经济回暖？每个公司高管心中回响的这个问题，使得每月的经济数字发布俨然已经成为国内工商业界的最重大事件。然而，以上10位2008年度中国杰出CFO用自己的行动实践了德鲁克曾带给我们的忠告——“预测未来最佳的方法就是创造未来”。
延伸阅读
2009’中国CFO高峰论坛专辑
文/本刊编辑部
应对经济低迷，上海汽车稳健增长的财务策略
上汽集团资本运营部总监 陆永涛
首先是通过制度保证来实现财务管理体制的建设。目前，上汽集团财务管理已经渗透到企业运作的各个环节，从传统的事后反映扩展到事前计划、事中控制和事后反映相结合的全面体系。这其中包括：
现代公司治理架构保证决策的稳健。公司董事会由简单的股东代表演变为专家型的决策机构，设立战略委员会、审计委员会等专业委员会来优化决策。
建立完善的内控制度并贯彻执行。内控制度的流程化和规范化保证了公司事务有章可循，各项业务处于受控状态。同时，由专门机构对内控流程定期进行测评也确保了内控的有效性。
财务委派制是集团财务管控的有效措施：下属子公司的财务经理由总部财务部统一委派、考核，接受双重领导，使被投资单位始终处于公司的有效控制之下。猎头.
财务对于公司业务的充分参与：公司财务部在计划管理、项目执行、合同评审方面充分参与公司的各项业务运作。
同时，我们加强了中长期资金的需求规划。通过每年制定滚动的中长期规划，将资金规划做好细分，明确了资金需求以后，再去寻找最有利于公司发展且较低成本的融资渠道。
其次，上汽集团一直采用持续推进的成本控制来实现稳健运营。我们自定义了结构成本概念：［制造费用+销售费用(除运输存储费及三包费外)+ 管理费用+资产减值损失］－ 公允价值变动净收益。目前这套措施运行良好，目前已经在集团内部形成关注结构成本的习惯，尤其高层管理者，关注结构成本对未来经营项目带来的成本压力。此外，我们发扬了有自己特色的“人人成为经营者模式”。它的主要概念运用的是经济法则，将企业模拟为一个大的市场，将全体员工最大限度地划分为最小的单位。然后，做成一个独立核算的经营体，使各个经营体控股使用货币形式量化企业的资源，在企业内部建立新型的市场用户关系。
萧条中的企业高绩效财务策略
SAP中国 BO首席顾问 鲁百年博士
企业要做绩效管理，有非常重要的六个步骤。
第一，建立企业的战略目标。这里面包括基于市场分析、竞争对手研究、现存资源分析来制定策略、使命和愿景；通常进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素；通过前几年的运营状况，定义本企业(短期)明年计划和(长期)规划；定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标；研究绩效的度量，产生关键绩效指标(KPI)；协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致；调整整体方案，保证绩效的切实可行性。
第二，进行商务建模。这里面的动作包括：确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源；建立基于资源约束条件下优化的过程模型；提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件；支持战略规划的迭代‘what-if’情景分析测试；为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型；建立效益管理，先进的价值管理；战略成本管理，完整地应用集成管理。
第三，要做预算和规划。按照国际惯例，一般一个中大型的企业，从预算委员会的成立到预算的完成是112天。在这一过程中CFO要做的事情包括：通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下(或者通过多元回归方法)，产生明年的预算(按活动、按产品、按项目、按部门)；利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊；产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型；互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任；整个企业的规划，各个部门的介入；“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理；实现任何运营计划应用的优化；建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能等。
第四，是运营中的动态监控。包括实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警；每个季度、每个月或者实时对预算和实际数据进行对比，发现问题；实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理；实时产生环比、同比，发现问题，进行预警。
第五，是进行预算与实际运营指标之间的比对分析。对CFO来说，要做的事情有以下这些：由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源；快速建立商务绩效管理的多维展现平台；将分析的结果，很快的提交给有关领导进行决策；提供整体商务智能到多个信息源等。
最后，非常重要的是合并报表生成报告。这一过程包括：将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表；产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表；支持跨企业的、整体灵活应用。猎头公司.
资本浪潮下的本土企业内控之道
三元股份CFO 杨庆贵
从我的实践而言，对内部会计控制的有效实施提出三点建议：
首先，企业管理层要真正理解内部控制的内涵与外延。
根据COSO报告的精神，内部控制可以理解为：“由管理当局设计，董事会核准，董事会、管理当局和其他员工共同实施的，旨在为实现组织目标(包括经营的效率与效果目标；财务报告可靠性目标；相关法律法规的遵循性目标等)提供合理保证的一个过程。”在外延方面，COSO认为内部控制系统包括五个组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。我国刚颁布的《企业内部控制基本规范》中对环境因素指的是内部环境，但对企业外部环境未有涉及。而“基本规范”虽然提到了企业文化建设，但对人的风险因素关注不够。
其次，编制企业内控战略规划。
在编制内控战略前，要首先确定内控战略目标以及分步实现目标的具体指标或标志。在企业实际操作编制内控战略目标时，刚开始通常会考虑根据当时自身的条件，参考国内外同行的实际情况分阶段来确定。建议分3~4个阶段实施。每个阶段可以按1~3年确定。
企业在制订内控战略目标的过程中，一定要对国内和国际同行业的管理水平进行充分的调查。当企业完成内控战略规划后，应当定期对实施过程和结果进行评价。特别是制定分期目标的企业，更需要定期对实现目标的衡量标志进行评价和调整。评价过程委托专业的第三方权威机构进行。企业可以根据实际评价结果和意见对以后的工作提出更实际的调整，确保内控总体战略目标如期实现。此外，企业内控管理机构和人员在每年与相关主管人员讨论绩效完成情况以及设定下一年的绩效协议时，也是一个评价内控战略目标实现的过程。
第三，重视人的风险。
人的风险是企业经营的最大风险。“基本规范”明确提出了企业需要加强企业文化建设的要求。社会责任感、诚实守信、风险意识等成为企业文化的重要成分，企业是否有相关的使命、愿景和核心经营理念以及价值观的阐述和承诺，是否有开展相关的培训沟通活动以及榜样树立的价值导向，是需要在内控体系建设中特别关注的。企业生存的理由是其功能性，也就是为社会提供符合使用期望和要求的产品，通过符合要求的产品的提供为自己带来财务上的收益，这是双赢的结果。
中国企业海外并购面临的主要人力资源挑战
美世并购咨询总监 陶令晶
在美世和经济学人调研机构合作完成的跨国并购调查中，当被访谈到并购交易后面临的最严重的问题时，组织文化问题高居榜首，50%的受访者认为文化的整合是最困难的。当然，财务报告和IT系统这些技术性的整合问题，也要引起足够的重视。
我们来看看在欧美市场实施并购面临的主要人力资源挑战：
一个成功的并购一定是三点密不可分的，即购买目标公司的动机、合适的成交价格以及完备的整合计划。这三点是相互累计结合的，是建立在商业的逻辑上。通过完备的整合计划，来实现我的交易价格，来印证我的商业逻辑是正确的。那么，这个整合的过程是贯穿于交易的三个阶段，从交易前要做好战略的计划，交易中要通过尽职调查来发现风险，交易后来实施这些整合步骤。
美国
通常不存在雇佣合同
员工对待工作的态度比较随意，
也容易发生任意离职的情况
白领阶层的工会不普遍
通常的做法是薪酬与业绩/工作表现挂钩
基于生产力的绩效文化
福利计划提供较多选择和灵活度
资助退休福利计划
美国GAAP 会计准则的规定
雇主提供大部分福利
例如退休后的医疗/卫生保健等规定
强调存在灵活度，可修改就业条件和雇佣条款
欧洲
通常存在雇佣合同
工会和劳资联合委员会很普遍
集体谈判协议
往往不存在按绩效支付薪酬的做法
根据资历的权利文化
赞助/不赞助福利计划
地区间的会计规则差别较大
很多福利是强制/政府提供
例如意大利和法国的退休福利规定
欧盟的既得权利立法
英国的就业保护条例
劳动人口相关决策的社会责任
最佳雇主、最好的午餐、最快的电脑、最好的培训……拥有如此多的“最”字的谷歌公司在CFO的视角下，其天马行空的创意文化与预算、成本、内控等中规中矩的财务体系叠加在一起的时候，将是一场怎样的趣味碰撞？
郭玉虎：“谷歌化”的财务视角
文/孔洁珉
“Google的员工食堂居然免费吃鲍鱼……过分……不过，鲍鱼不是我所欲，我欲的是麻辣烫，简直太太太好吃了。”财务总监猎头.这是徐静蕾率杜拉拉剧组人员到谷歌踩点后在博客中写下的一句话。本刊记者采访谷歌中国财务总监郭玉虎当天巧遇徐静蕾剧组，其中一位编剧悄悄问旁边的谷歌员工，什么样的条件才能加入谷歌，是不是很难？
能加盟位居《财富》杂志最佳雇主排行榜榜首的谷歌，郭玉虎对记者表示感到很幸运，而轻松自由的工作氛围更是深感幸福。
谷歌是技术工程师们的天堂，成立10年来应聘人数超过76万人，美国总部每天收到3000多份简历，而加入者仅为0.03%。“我们要找的不仅仅是精英，而且必须与谷歌的文化相符。”据悉谷歌招聘的每个员工都要经过严格的流程审查，复杂而谨慎，“我加入谷歌，共经过了12次面试。”郭玉虎坦承对高科技公司而言，人员的风险控制很重要。
在谷歌说“不要浪费”
易观国际数据显示，谷歌中国2008年四个季度的收入分别为2.46亿元、3.20亿元、4.07亿元和4.59亿元，总和达14.32亿元，已经占到中国搜索市场份额的27%，收入占到30%，这比2006年第一季度易观国际宣布的13.2%的市场份额增长超过一倍。2008年谷歌中国的增长率更是高达109%。
不过在时下的经济环境中，谷歌也不敢有丝毫的怠慢。作为财务总监，如何在最具创意的公司中把握风险，郭玉虎表示压力很大。2008年8月曾经有传闻谷歌将取消免费午餐，对此谷歌全球副总裁玛丽莎梅耶尔在接受《洛杉矶时报》采访破解传闻时表示，谷歌其实是一家很节俭的公司，提供免费餐饮，实则节省了员工做家务的时间，让他们将更多的精力投入到工作中。
在“谷歌化”了的郭玉虎看来，虽然财务很重要的任务之一就是杜绝浪费，但该花的钱一点都不能吝啬，即便谷歌为外界称道的那些五星级的大厨、好吃的零食、水果、饮料、健身器材、按摩师、快的电脑、最好的培训等等，“这些都是钱，但是并不意味着就是浪费。”
在这场肆虐全球的经济危机中，几乎所有的企业都未能幸免，谷歌可能是网络行业表现最好的公司，虽然营收环比出现下滑，在全球范围内裁减约100名员工，但是同比依然保持增长。这个特殊时期凸显了“不要浪费”精神的重要性。
郭玉虎敏锐地意识到当前经济波动对谷歌的最大影响来自于用户和广告客户的波动，“我们需要实时研究客户的动态。”同时，开始向李开复(谷歌全球副总裁、大中华区总裁)、刘允(谷歌全球副总裁、主管大中华区销售工作)传递更为保守的建议，“我们并不是什么都可以做，而是有选择性的去做。现在中国区资金的重点是研发和培养员工的兴趣、天才。”
事实上，这在谷歌是一种意味深长的不寻常举动。郭玉虎努力传递的信息在于最大限度的限制奢侈，并不一定是大的项目，而是从点滴做起，以致达到大的效果。例如商务旅行中乘坐经济舱，住经济连锁酒店，优化再循环作用，减少公司餐厅和小厨房的浪费等等。“让员工做正确的事情是减少浪费的关键，目的是培养减少浪费和更关注支出的文化。”
另外一个方面，郭玉虎非常强调一种由浪费扩展而来的“绿色倡议”，通过减少浪费增强对环境的理解。现在支持再循环、无纸化办公和促进环保都已成为谷歌内部积极的项目。
这不仅仅是财务部门的事情，而是从公司最高管理层自上而下所有部门和员工的事情。“公司和员工都比较年轻，我们并没有各项极富约束性的政策。所幸的是大家都对我很支持，这让我感觉很欣慰。”
关注业务风险
继2008年底AGB尼尔森退出中国市场以后，2009年3月11 日AOL宣布退出中国。跨国公司正经历着一场新的考验。历数跨国公司折戟之旅，本土化是致命问题。有分析称，现在跨国公司一般呈现两极化的路数，一是过分本土化，二是过分总部化。
能够坚守的无疑是“中庸主义”的最好运用者。郭玉虎坚持谷歌即是如此。
2008年3月31日，郭玉虎正式加入谷歌。这时正值金融危机呼啸而来的前期，财务面临的风险不言而喻。
加入伊始，郭玉虎开始着手优化财务部门，明确职能，带领团队寻找价值增值的区域。郭玉虎承认，自己在加入的一年时间里，一个很重要的工作就是建立财务的本地化支持模式。
“跨国公司往往倾向于依靠总部的指导和方向，但是每个市场都有各自的特点，在本地基础之上作出可行性的决定至关重要。上市公司猎头.为了制订切实有效的决策，财务部门必须参与其中。财务不应是守门员，必须参与到决策的制订过程中。我和开复、刘允是业务伙伴，现在我的一个重要工作就是使整个财务部门都成为业务积极的合作伙伴。”郭玉虎表示，现在谷歌的业务会议，财务部门都会参加，进行提醒和财务分析，将风险控制贯穿在过程之中。
谷歌中国的财务分为两个部分，一个是会计部门，由总部直接管理；一个是财务管理部门，由郭玉虎管理，包括战略管理、预算成本管理和风险控制等等。财务管理部门设置了三位分别统管大陆、台湾和香港业务的财务经理，直接向郭玉虎汇报。
“我们的财务团队共有20多人，他们都是会计师，财务经验非常丰富，职业素质和能力很高，并且善于和业务部门沟通和配合工作。”
“作为跨国公司的财务总监，我必须关注长期发展和风险防范，从而协助CEO的长期安排。一个公司需要保持明确的争议，这并不意味着财务总监阻碍了公司发展和竞争，毕竟财务的基本目标是确保公司长期稳定和可持续发展。”
在财务领域工作了20多年的郭玉虎，始终认为财务负责人的诚实和道德标准很重要。在他看来，身为财务负责人，首先应该确保最高标准的商业诚信以及很强的操守原则；其次应该像专家那样对规章制度、政策程序和业务选择提供建议。对于国内很多CFO过分偏重会计核算的现象，郭玉虎认为必须改变这种短期概念。
“CFO需要不断给自己的能力‘升级’，通过持续学习了解世界上最先进的知识、理念才得以能够应对这个急剧变化的商业世界。”
相比于其他公司，谷歌对财务的安排比较均衡，和其他部门处于平等的状态，郭玉虎对此感到非常的幸福和幸运。“财务是公认的繁琐和复杂，但是在非常崇尚自由和公开的谷歌，财务的定义也有一定的变化。当然这不标志着我可以放松警惕，作为公司的‘缰绳’，财务还是必须一如既往的谨慎和稳健。”
李开复曾经这样定义谷歌的发展战略——“2006年是创业年，2007年是产品年，2008年是普及年，2009年继续普及。”但2009年全球经济的持续下滑，给担负着管理现金流、防范风险和梳理企业流程的财务部门带来极大的压力，郭玉虎对经济形势仍持保守的态度。
本土化更重要
与众多跨国公司相比，无论是改革开放之初的可口可乐和宝洁，还是后来的微软，拥有一流品牌、技术和人才的谷歌，代表着新一代的跨国公司。如此强悍的本地对手(百度)，是之前所有进入中国的跨国公司所未曾遭遇过的。
李开复在博鳌论坛期间就公开表示，谷歌中国产品布局已非常完整，中文搜索也是最出色的，目前惟一欠缺的是用户信任与支持，谷歌必须对这些人群有耐心。过去四年，谷歌做了很多本土化的工作，其中不乏创新之举：启用Google.cn域名；改善中文搜索引擎质量；推出搜索建议和输入法；开发春运地图，堪称本土化基础上创新的典范；整合搜索，提高抓取新网页的速度，引领下一代搜索方向；低调收购265.com并进军网吧，入主低端客户；联合著名社区网站——天涯，打造了“天涯来吧”、“天涯问答”……
刚刚正式上线不久的音乐搜索，被称为是谷歌最有战略意义的一个本地化产品，提供惟一并且正版的选择，确保用户不会被流氓软件等因素干扰。
在销售渠道方面，不同于美国总部的家喻户晓，谷歌正在学会如何在中国推广自己。
相比本土化的产品、服务和销售，公司内部的本土化支撑更为重要。猎头网.2008年9月，李开复表示自己最自豪的事情，是从无到有，在整个大中华区把一个人的团队做到了700多人。
虽然谷歌与其他许多跨国公司一样追求着“本土化”，但其强大的自身文化特征又使这一“本土化”过程带有浓重的谷歌烙印。
“内部文化的融合非常复杂，既不是简简单单的本土化，也不是直接迁移总部文化，而是两者的有机融合，形成谷歌特有的文化。”郭玉虎表示谷歌文化应该是谷歌中国获得长足发展的原动力之一。现在谷歌大部分员工都是在中国本地招聘的。
“我们内部崇尚公开交流，每个人可以自由的表达观点，不同观点的碰撞往往会产生意想不到的效果。”不过郭玉虎强调因为为客户、员工和公司服务的目标一致，通常不会有太大的分歧。如果开会碰到观点不一致的时候，谷歌通常的做法是把大会分成小会进行分析讨论，等思路统一后再集中开会研究。
谷歌对面对面讨论的强调，也使得郭玉虎有更多的机会把财务视角带给更多的谷歌人。在谷歌，几乎每个会议室都装有视频设备，甚至笔记本电脑都采用专门的软件，无论在哪儿，只要有网络的地方，就支持视频会议，甚至GMAIL也具备视频聊天的功能。对此，郭玉虎习惯用一句话来形容——在谷歌，我们是自己产品的最大使用者。
作为李开复重要的工作伙伴，郭玉虎每周都要和李开复进行一次面对面的会谈。“我们的年龄相近，背景也相似，都是在美国长大，沟通非常的顺畅。开复本身就是一个非常随和、公开的人，我们都可以直接敲门进去和他讨论问题。”
其实，郭玉虎也在进行积极的本土化。在美国长大的郭玉虎，两年前开始常驻北京。虽然在美国时，父母坚持在家中用中文交流，但是他对中国的文化和习惯并不十分了解，“我也有一个本土化的过程，正处于学习之中。”
中国有占整个亚太区将近40%的互联网用户，超过50%的手机用户，不久的将来，中国的互联网用户数量将会超过美国的人口数，这是中国市场对谷歌的意义所在。在郭玉虎看来，年轻而自由的谷歌，将随着本土化的深入而释放更多的发展能量。
郭玉虎
1962年出生于美国纽约，1985年毕业于纽约大学，获经济学学士；
1985~1995年 美国海军后勤部，负责财务管理；
1995~1999年 美国宾夕法尼亚州软件公司担任Y2K(千年虫)项目负责人；
1999~2001年 思科财务经理；
2001~2003年 太阳计算机系统公司区域财务总监；
2003~2008年 摩托罗拉财务主管和区域总会计师；
2008年3月31日 正式加入谷歌中国，担任财务总监。
(来源：《首席财务官》)
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