评论:企业提升竞争力 雄心与能力均衡是关键

　　无论是江龙还是唐龙,都是“死”于失衡。所以,想要成功,必须保持相对的均衡:扩张与收缩的均衡、经营与管理的均衡、事业与人才的均衡,还有一条最要紧的,就是雄心与能力的均衡。

　　这一切可悲又可叹。2008年10月,浙江江龙控股集团的老板陶寿龙夫妇失踪了,同为浙商的唐龙公司董事长黄国强评价说:江龙破产的原因是企业老总头脑发热,盲目扩张。然而,侃侃而谈的黄国强,无论如何也没有料到——2010年5月,他与妻子也突然失踪了。据报道,黄国强先到了香港,后不知去向,妻子则去了迪拜。面对这一事实,人们不禁要问:唐龙到底怎么了？黄国强为什么落魄到如此境地？两条龙怎么都变成了虫？

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　　光环的背后是落寞

　　1995年,黄国强在绍兴办起了服装厂,专做外贸服装,通过“借力”永通集团,赚得了第一桶金。之后,他收购了绍兴县外贸公司下属的毅炜发服装厂,很快就实现销售1000万美元、利润1000万元的骄人业绩,成为全国“双优”企业。

　　此后,黄国强加速了业务扩张。2002年,他成立了浙江唐龙进出口公司和绍兴唐龙针纺服饰公司。两年后,唐龙相继在香港、美国、巴西成立了子公司,在南非设立了仓库,初步建立起中国大陆之外的外贸营销网络,使企业从单纯的服装出口,向原料、面料、家纺等上下游产业链延伸。之后,唐龙完成了在欧洲、巴西、南非的三次并购,子公司达到十余家。由此,唐龙身上的光环不断增加:绍兴市外贸出口八强企业、海关A类加工贸易企业、多家大型商业银行的AAA级资信、政府评选的自营出口骨干企业……黄国强本人的社会地位也不断提高,他成为了绍兴县人大代表。猎头.

　　然而,荣誉背后,险象环生,外表强大的唐龙帝国,已经危机四伏。对于黄国强而言,纺织的主业已不能满足他的野心,他冒然进入并不熟悉的行业,无节制地扩张。做五金,买地、炒楼,甚至开发太阳能、铁矿煤矿等,只要是热门行业他都想做。在纺织业,他是“大哥大”,但离开纺织业,他只是个“冤大头”。急速的扩张不仅没有获得收益,反而大大提高了公司的运营成本,加大了企业的资金压力——表面上看很风光,其实是个空壳子。

　　为解决资金问题,黄国强选择了上市融资。2009年3月,“唐龙针纺”成功登陆澳大利亚股市,但这一举措对公司几乎没有实质帮助。唐龙已经弹尽粮绝,3亿多元的债务压得黄国强直不起腰来。2010年,他选择了悄悄“消失”。

　　从外贸起家,转战实业,后迅速扩张,最终资金链断裂,欠下巨额债务,黄国强出走……之所以出现这样的盛衰轨迹,多数人认为是黄国强盲目扩张、经营不善及资金流动性不足等原因造成的。其实,多元化扩张并没有什么不好,而出现问题的根本原因在于失衡。就像中医讲的,人体的健康决定于阴阳是否调和,阴阳协调则身体健康,阴阳失衡则疾病缠身。猎头公司.对于企业也是一样,资源协调则会发展,管理失衡就会失败。

　　扩张的隐忧是失衡

　　企业渴望更多的利润,进行多元化经营是一种普遍的扩张方式。这种方式一般会有两个方向:一是为寻求发展,进行相关多元化;二是为规避风险,进行无关多元化。若资源与能力都允许的话,进入其他战略领域未尝不是好事,但前提有两个:资源均衡,能力足够。我们发现,多头并进式的多元化经营对少数企业来说是良药,对多数企业来说却是毒药。为什么？前提不具备,管理失衡,能力欠缺。黄国强的失败也不例外。

　　唐龙失败的直接原因在于盲目多元化,资金断链导致企业缺血而死,根本原因是组织管理失衡。管理失衡主要体现在资源失衡和能力欠缺两个方面,当然,这个资源包括资金和人才。很显然,他缺乏资金和人才,但他更缺乏资本运作能力和人才整合能力。

　　首先,在资本运作能力方面,黄国强是欠缺的。“撑场面、靠关系”是黄国强的特色。他惯常的做法是,先从民间借贷买房,然后用房子抵押到银行贷款。第二年,再想办法以抵押等方式,从另一家银行获得贷款,先还清前一家银行的贷款利息,以利于自己继续拿到贷款,以此实现“钱生钱”。总裁猎头.但是,每次转贷都需要交纳巨额银行利息和高利贷的利息。两年下来,他借高利贷所支付的利息超过了银行贷款的利息,所以他不得不用新的贷款偿还旧的贷款。如此拆东墙补西墙,最终导致了资金断链。

　　其次,在用人方面没有整合专业的人才。多元化没什么不好,转行也没什么不好,但是,隔行如隔山,跨领域的经营本来就存在风险,如果不规避风险,盲目多元化,一旦新开发的产业搞不好,连本业都会被拖垮。所以,多元化、跨领域发展的关键是有懂行的人。比如思科公司,当主营业务市场逐渐成熟后,他积极拓展其他领域的业务,不同的是,他不是自己干,而是收购,自1993年进行第一笔收购后,迄今为止已收购了110家公司,并且一直在健康稳步成长。

　　那么,为什么思科成功了？因为思科懂得用人,现成的资金、市场、经验、人才,所以他不用担心到了一个陌生的领域之后会“无人驾驶”。而黄国强呢？进入陌生领域却使用非专业人才,比如他的夫人王筱丽,就曾占用银行贷款用于公司无关的投资行为,由此不难看出黄国强的用人问题。所以,要想多元化发展,黄国强不妨学学思科,对懂行的人,要招得来,留得住。总经理猎头.

　　不管是资金断链还是人才缺失,在黄国强对唐龙的管理中,我们不难看出,他是一流的胆量,却是三流的车手。驾驶技术很差,但飞车速度很快,突然倾倒那是一定的。并且他不是跌倒,而是一头倒在地上起不来。所以,在对企业进行发展定位时,需要充分考虑自身条件,精细管理,促进均衡,迅速实现资源的优化配置。从多头并进转向重点突破,将力量集中到核心产业上来。

　　发展的转折是收缩

　　从黄国强的扩张中我们可以看到,他是一个雄心勃勃的人物。当然,有雄心没有错,但是当雄心超越了能力,就变成了野心甚至伤心。其实,黄国强可以不“伤心”,只要野心小一点,或者说学会约束自己的野心,他一样可以做得很好。在这方面,他不妨学学杰克・韦尔奇。

　　上世纪80年代,通用电气已成为美国大规模的多元化经营企业,其大大小小的旗下企业涉及行业60多个。当通用成为这样一个典型的综合型企业时,所有人都认为通用的发展已经到达巅峰了。然而,韦尔奇却认为通用必须进行改革,只有改革才可以继续走在世界企业的前头。猎头网.于是韦尔奇提出了他的“数一数二”原则,也就是说通用保留在行业竞争中数一数二的产业,不达目标的就淘汰。最后通用从多个行业撤出,着手强化优势产业,提高和强化其在同行业的竞争优势(310368,基金吧)。经过连续十年的改革,通用在市场的占有率依然领先,原来处于巅峰的通用现在仍然“数一数二”:由典型的多元化经营逐渐向核心产业集中经营转变。

　　从通用的改革中,我们可以看到,企业全面铺开、多头并进就会分散核心竞争力。所以,企业领导者要转变思维,在铺开的战略领域中实行收缩,以退为进,实现重点突破。这一点是值得“黄国强”们借鉴的。

　　话说回来,无论是江龙还是唐龙,都是“死”于失衡。所以,想要成功,必须保持相对的均衡:扩张与收缩的均衡、经营与管理的均衡、事业与人才的均衡,还有一条最要紧的,就是雄心与能力的均衡。

　　作者为北京大学领导力研究中心副主任