4S店上的太快太多，以致我们的4S店总经理们的候选人才变得十分稀缺，于是一个只有二、三年从业经验、只做了一年的销售经理或服务经理的人突然就升职为总经理的情形成为寻常。也有很多时候，一个每战必败的4S店总经理即使每年换一个单位，仍然能找到总经理的职位。
当笔者在面试4S店总经理时，有些时候是非常令人失望的，答非所问、面红耳赤的景象时有发生。当你几乎认定对方绝不是一个称职的总经理的时候，这却并不妨碍他“职业总经理”的生涯。他可以很容易在很多地方找到总经理的职位。
吃一次败仗的总经理并不可怕，可怕的是那些总是带着企业连年亏损，并且不知其所以然的人继续做总经理。我们固然讲究“德”为首，“才”次之，若两者相差太大，“德”又有何用？笔者十分不屑那种以亲信、关系为“德”的用人方式，这让企业大吃其亏，苦不堪言。
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也许某些高端品牌在选择总经理时的做法是令人称赞的，投资人不仅在国内选人，很多时候甚至也在国外选人，虽然“水土”不一样，很多“老外”总经理们干得也同样杰出，令投资人赚得盆钵皆满。
知音并不难求，一将也不难求，难的是改变我们作为投资人的一些观念。
笔者没有统计过中国到底有多少总经理，相信这个数字在每个工作日都在变。这其中有无可以跨行业作战的总经理？笔者深信是大有人在的。如果我们框定了一定要有汽车行业经验，并且一定要有4S店总经理经验的人才是我们可以选择的目标，那可供我们选择的范围的确是太窄了。猎头.如果全世界的公司都以这样的标准选择他们的总经理，那么也就不会有波音的CEO去做了福特汽车的CEO这回事了。一个大型国企的总经理调任另一家企业的时候，他们可能同样出色。这样的事例不胜枚举，我们可否得到一些启发？一些已经跨两个以上的行业并且业绩卓越的职业经理人，是否也可以作为我们的总经理候选人？
最根本的原因，还是在于职业经理人对企业本质的理解，在于其对财技以及赢利模式的理解。回到本质上，应当是“九九归一”的道理。在一些多元化经营的企业集团内部，已经有足够的证据显示出很多的职业经理是可以跨越行业界限的。猎头公司.笔者相信这绝非偶然的或某些集团内部所特有的现象。即使在汽车行业内部，一种业态与另一种业态之间的差异也可能是很大的，如果我们的总经理能够轻松地跨越这个界限，无异他一定是一位出色的总经理。
在笔者的观念里，关于企业运营的通用工具的学习总是十分重要的，并且应当是一个出色的职业经理人首先需要掌握的，譬如财务、市场营销、金融、资源协同等等，所有这些知识都应当是我们作为职业经理人提升其层次的必经之路。也许这就是总经理素质的具体化内容的一部分。一个好的伯乐，总是善于找到其所要的千里马的。制造业猎头.
捅开这层窗户纸了，我们也就知道在实际中应当怎样做了。
另一种意义上，这也涉及到我们企业的人事制度，涉及到我们那些作为人力资源总监们的工作方向。若以这样的视角去开展人力资源工作，他们将会建立起一套全新的企业人力资源工作制度，他们也会因此而发现更多更好的为企业所用的人才。在日常的经理人培训上，他们也会很清楚地知道怎样才能做得更好。
行业的经验是重要的，而行业成功的经验才是更重要的。汽车猎头.
一些厂商已经充分地认识到4S店总经理对提升其品牌竞争力的重要性，他们不仅要面试新上任的总经理是否称职，为此他们已经有一套很实用的测试体系和规范的标准。甚至关于总经理的薪酬都深度干预。这样做的结果是一些品牌选出了优秀的总经理，使投资人和厂商成为双赢的合作伙伴。也有的厂商甚至还要面试4S店的其他高管人员和部门经理，以确保一个称职的总经理手下有一个称职的团队。笔者对此类做法是很欣赏的。自然这对投资人也有不公平的一面，总体上，在这样做法之下的品牌4S店，业绩大多还是不错的。猎头网.更加进一步的厂商，干预到甚至还可以罢免那些业绩不好的总经理们。这样做法的另一个好处就是排除了4S店由于不同体制下的用人弊端，使无论什么体制下的4S店都必须有一个好的总经理。其重要意义是不言而喻的。现实中也有这样的情形，假如一个多品牌经销商集团内部无法选到称职的总经理，那么就出现了一个总经理到处面试，每次都是这一、二个人，导致一个人同时就当了2~3个4S店的总经理，甚至4~5个4S店的总经理。这同样也是我们所不希望见到的。
无疑，运营好企业的捷径之一就是选择一个称职的总经理，它是迅速提高企业竞争力的战略制高点，而怎样去选择总经理，则需要有更切合实际的方式。
得好(来源：sohu 作者: 毛彦平)
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