| 金令牌首页 金令牌猎头 十佳职业经理人评选 最佳雇主评选 加入俱乐部 《职业经理人周刊》 会员区 薪酬调查报告 | 登录 |  |
 |
|
--作者：微知著领导力与组织发展顾问 余建国,2010-7-29
关键一：指导思想要对
1、 错误思想一：人定胜天论
认为是只要个人努力，公司愿培养，一定能成才。
2、 错误思想二：自然涌现论
认为如果是个人才，就一定能自己成长起来。
3、 正确思想：需要天赋，还要经过系统造就。
许多人格特质与行为能力形成于童年时期的经历，而且形成过程不可逆即不可修复，因此选苗是关键。二要系统造就，如果没有系统造就，很多管理人才认知上有许多盲点，一不小心就会犯致命错误，出轨！。
关键二：要有可培养的对象
大部分企业搞人才培养多年，无一所获，主要就是缺乏可培养的对象。华为接班成为问题，与其校园招聘的甄选方法不当有相当的关系，过分重视学历和成绩，恰恰可能把最有领导潜质的毕业生排除在外！
关键三：方法要得当
1、 最重要的方法：发展性任命
毛说：“在战争中学习战争是最重要的学习方法”，培养管理人员也一样。何时给何人何职是管理人才培养的核心。
2、 短期任务
3、 培训
培训必不可少，但许多企业将培训作为主要培养方法就大错特错了。
4、 导师、教练、顾问
关键四：责任要明确
后备干部培养应该由董事会或主要股东负责，而不是职业经理人，更不是人力资源部。只有董事会或股东才有培养企业最高层管理人才的动机，而且中国企业通常也只有董事会或股东才有人才发展性任命的权力。
| |||||||||||||||||||||||||||
由企业最高负责人负责的后备干部培养计划，即使很粗糙，也能取得很好的效果。人力资源部负责只能是走过场，它只是秘书处。
京公网安备 110105001605号