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背景：
2002年冬季，计算机和通信专业毕业生的人才争夺战拉开帷幕。总裁们马不停蹄，奔走于全国各大高校之间，或演讲，或座谈，宣传自己的企业，吸引优秀人才加盟。
A企业也不例外，从10月份就开始行动了。人力资源部深知这一年招聘软件工程师的难度，计算机和通信专业的毕业生有很多选择机会，薪资水平只是吸引他们的一个方面，受到重视、能够发挥自己的潜能才是吸引他们的根本。
那么，如何识别出适合自己企业个性和技术方向的人才呢？技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，人才发展不理想往往不是因为技术背景不行，更多的原因是个性等综合素质不适合自己企业的研发工作。
在这样的背景下，A公司决定加重“综合素质”测评工具分量对全国知名高校参加应聘的毕业生进行了素质测评。
经过仔细研究设计，整体测评工作安排如下：
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第一步是确定测评的重点维度。这一步至关重要，甚至比测评过程本身还重要。这次招聘总的来说是针对一类职位：软件工程师。人力资源部进行了深入的职位分析，主要采用深度访谈法，对象是项目经理。通过访谈，最后得出了需要评价的三个主要维度：学习能力、创新能力、合作能力。IT业很多技术需要自己跟上世界发展潮流，很多知识是在课堂上学不到的，因此需要具备很强的学习能力。企业间竞争越来越激烈，能够不断开发出适合市场需求的新产品和新的服务，才是企业竞争制胜的关键，创新能力当然成为对研发人员测评的重点。另外，企业做软件研发工作，靠一个人单打独斗很难快速开发出新产品，团队精神、合作能力就成了另外一个关注的重点。现代企业里，强调的是以人为本，自我激励，那些需要别人督促的人显然会落后于竞争对手的速度和创造能力，所以这次测评特别提出了自我驱动这个维度的评价。
第二步是选择和开发能够测评以上维度的工具。A公司主要运用了三类测评工具：心理测验、半结构化面试、情景模拟测验，每一类工具针对不同的测评维度。学习能力的测评相对简单，A公司采用了国际上通用的非文字逻辑推理能力测验来测评。合作能力测评主要运用情景模拟测验来做请4-8个人组成一个小组来共同解决一个问题，从中观察应聘人的合作能力和综合素质。创新能力的测评历来是个难题。目前测评创造力的工具效度和信度普遍偏低，A公司只好采取综合的方法来解决问题。创新能力的高低和很多素质有直接关系，如对新事物的开放性思维、直觉思维、独立性、灵活性等。A公司就选用了能够测评这些素质的工具，并在面试和情景模拟测验中专门设计用来考察创新能力的问题。
第三步，实施测评，反绩测评结果。在招聘测评过程中，首先由技术专家（一般是项目经理）进行技术面试，过关者由A公司进行综合能力测评。在测评过程中，很多应聘学生对这种测评方法感到很新颖，很多兴趣，反馈很积极。有的说：“A公司虽然不是跨国公司，但在招聘人才方面比跨国公司做得还细致、还专业。”有的说：“经历过3个小时的测评，我感觉A公司这种做法是重视评价人的潜能和团队精神，我对来这样的企业之后的个人前途充满希望！” 很多学生都有这样的想法。在具体实施过程中，创造良好的评价环境很重要，很多学生从外地赶到北京，很辛苦，如果测评环境不好，就会影响到他们水平的稳定发挥。综合能力测评结束后3-4天，项目经理拿到公司提交的应聘人测评报告。报告主要内容是定性、定量描述应聘人和软件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。各项目经理根据技术面试结果和测评报告做出录用决策。
项目经理一开始并没有特别在意这份600多字的测评报告，但当读完报告之后，他们觉得这份报告很实用。当两个学生技术背景相差很小的情况下到底用谁，测评报告给出了答案，因为它关注的是非技术素质，这就为用人经理提供了很好的参考。到后来，项目经理面试后，都迫切等待着拿到综合素质测评报告，以便更准确、更快地决策。
另外，这份测评报告还有一个很重要的用途，就是指导新员工尽快适应工作岗位，报告对应聘人的个性特点和工作风格分析得比较透彻、准确，可以作为设计职业生涯、指导开展工作的参考。
第四步，跟踪研究。 为了更好地改进招聘工作，A公司还对上岗人员的工作表现进行跟踪研究。同时获取这次测评的预测效度数据，为改进测评方法奠定基础。由于追踪研究的最佳时间为上岗后一年，目前，他们的这项工作还没有进行完毕。
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