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微软高级招聘经理谈IT人才招聘
图为微软亚太研发集团高级招聘经理王姣
微软亚太研发集团高级招聘经理 王姣分享的主题为“研发人员的甄选技巧”。
王姣于16个月前加盟微软，在加盟微软前曾在IBM以及全球顶级猎头机构Manpower公司工作，有长达十几年的招聘从业经验，对IT行业招聘管理有非常深入的了解。
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微软的招聘哲学
1.招聘最优秀的人才。能够吸引和招聘到最优秀的人才是任何一家公司取得成功和保持市场竞争力的关键。微软一直坚持自己招聘的高标准严要求，招聘最有本领、最优秀的人才始终是公司发展的重要任务。对于候选人来说，想要变成一个更优秀的人，就要和最优秀的人一起共事。就如同我们平时所说的棋逢对手。周围的人都很优秀自己才会跟他们一起更快的成长和进步。
2.每个招聘都应为全公司着想。微软强调招聘不是为了满足某些短期项目要求，面试官要为全公司做伯乐，而不能局限于自己部门的短期需求。因此微软的用人经理和HR在做招聘的时候不会为了满足项目短期需求而降低招聘标准。
3.看重人才的潜力和长期发展。如今信息技术更新非常快，微软强调聘用有发展潜力和超强学习能力的人才。 能够长期成功的重要因素取决于学习新技术，解决新问题和复杂问题的能力。在人才甑选过程中，候选人未来的发展潜能比他现有的技术经验更为重要。在面试中去评估和分析一个人发展得不够快，可以从两个维度进行分析——到底是自身的潜力问题还是现有公司平台的问题。微软在招聘的时候会客观考量，候选人招进来是否有潜力在微软时时进步和长远快速的发展。
4.鼓励创新，招聘多元化的人才。在微软，招聘多元化的人才是公司创新，取得市场领先地位的保证。因为微软是全球性，国际化的大公司，客户也遍布全球。多元化的员工有助于我们了解不同客户的需求，为他们生产合适的产品。微软的硬件研发部门就是很好的例子，超过40%的员工是外籍人士。在过去，有很多用人经理喜欢招聘和自己性格相似的人，但是工作中发现，缺少多样性的团队工作效率并不高。现在很多公司都很注重招聘优秀的女性员工，因为很多事实证明，女性研发人员能够关注到女性消费者不同的需求，不仅能够保证产品对于女性消费者的安全性，也能更好保证研发出来的产品符合女性消费者的需求。
微软的招聘模型
在微软除了技术能力和算法水平之外，微软首先要考量这个人是否与公司的价值观、文化契合。价值观方面除了与其他很多公司比较相近的要求以外，微软还注重自我批判的能力，也就是中国人常说的自我反省——自己什么地方做的好、什么地方做得不好，只有意识到自己的不足才能有进步。此外，微软还欣赏拥抱挑战、不甘于平庸的人，他们总是相信他们能够改变世界。
其次是团队的合作能力。大家都知道，微软是一家跨国大公司，有很多巨大和复杂的项目，不仅涉及国内跨部门的合作，还可能涉及到和美国总部同事的沟通和协作。这对我们员工的协作能力提出了很高的要求。没有哪个项目是靠单打独斗能完成的。一个员工不管有多优秀，如果不能很好的与他人团队合作，在微软是不可能取得良好发展的。
第三影响他人的能力。微软强调每个员工的影响力，即便是不带团队的普通员工，也期望他们能够通过影响他人完成预期计划。其实在微软有很多技术专家，他们都不带团队，却在公司拥有很强的影响力。有很多时候做一个项目会遇到各种各样的问题，比如人员的问题、资源的问题、时间的问题等。员工需要发现问题根源，影响周围相关人员解决问题，保证项目如期交付。
第四适应能力。也就是如何在变幻莫测的IT大环境中前瞻性的观察和预见未来的机会和威胁，并能发起变革和适时做出调整的能力。对于普通员工更多的是快速学习和掌握新技术，适应公司业务新需求的能力。
第五判断能力。如何在复杂的环境中发现问题的症结，在风险和利益间平衡，做出正确的判断。 比如现在市场上存在各种各样潜在需求，哪个更重要？哪个更有市场机会？需要有超强的判断能力引导公司技术方向。如果公司聘用到影响能力超强，但是判断能力不够好的领导，他很可能因为做出一个错误的判断把团队带偏。
第六就是客户导向的能力。能够敏感的捕捉和预测客户的需求，并能及时做出调整，满足和超出客户预期是保证公司取得竞争优势的关键。尤其是当今市场需求变化莫测，对于客户的反馈是否能第一时间做出积极反馈变得至关重要。归根结底，微软希望员工能够关注客户的需求，针对市场的变化适时应变。
微软面试考核和流程
技术层面，微软有专门的技术人员来做技术测评，大多要求现场考算法和写代码。
非技术层面，微软也是采用 “行为导向的面试模型”，询问和了解候选人在遇到不同的情景，会有什们样的行为表现，以及最后取得的结果。通过候选人过去的行为模式来预测他未来的表现。
其次是假设性问题。这一块HR或者技术面试官会假设一些问题和情境，这些问题和情境是候选人之前没有直接经验的，通过这些假设观察候选人的回应。
在微软，面试的过程会比较长，一般的研发人员需要五到六轮。不过，微软与其他公司不同的是，微软会在一天内将所有面试流程做完。这也体现了微软很重视候选人面试体验，希望能够够节省候选人花在交通上的时间，只需要请一天假，所有面试都能结束。由于面试通常需要一整天，这也是对候选人脑力和体力的考验。
为了保证面试的质量和效率，用人经理需要组建面试小组，尽量安排不同风格的面试官，测试候选人不同的技术能力和核心胜任资质。每一个面试官只需要考核和评估候选人的某一两方面的能力而不是全部，以确保面试的深入。
在微软比较特别的是每个面试小组里都有一个非常资深的管理者做最后一轮面试, 在微软被称为“AA”. AA和直接用人经理不能是同一个人。在微软，AA的数量非常有限，他们都是被美国总部培训和认证的，通常在微软拥有很长工作经验。他们会在面试的最后环节确保候选人是符合微软公司文化价值观，同时确认候选人的长远发展潜力，而不只是眼前和过去的工作经验。
越沟通、越有效！深度解读Hiring Manager的招聘需求
图为Careerfocus RPO招聘总监 Sally Ge
Careerfocus RPO招聘总监 Sally Ge分享的主题为“Hiring Manager到底需要什么样的研发人员？”
Sally Ge称，对于很多互联网公司来说，招聘流程缺少流程化和标准化，人为控制和参与显得尤其重要。
首先要了解需求。Hiring Manager（下面简称HM）基于业务的需要，以Job descriptions（下面简称JD） 的方式反馈给招聘部门的同事，明确岗位职责和岗位要求，而JD和实际需求可能相差甚远，因此需要明确实际需求的关键点。
举例说明：同一个公司的两个部门招聘同一个职位，相同的HM，需求和级别却相差很大，这是需要直面HM才能挖掘到的信息。
猎头招聘过程的三阶段
Sally Ge认为，对于新职位招聘过程一般情况下可以分成三个阶段：试错期、发展期和成熟期，当然这三个阶段并非完全割裂。
1. 试错期。这是允许犯错的阶段，一般会推荐足够多的简历，显而易见，这个阶段的命中率很低。
从JD着手，通过JD沟通真实需求，可以从HM咨询获取搜索关键字，推荐反馈和面试反馈需要跟紧，推荐反馈Lead Time控制在一到两天，面试反馈越及时越高效。
有一点需要注意，试错阶段HM的需求可能也在发生变化，需要持续关注。
2. 发展期。进入发展期后，推荐简历的数量会逐步减少，因为需求相对明确，这个阶段命中率会有所提高。
在这一阶段猎头是如何控制整个招聘质量和效率呢？首先强调推荐理由，整理推荐理由是消化候选人背景的最好手段，其次需把握候选人的个人属性包括自我认知、个人规划、个人风格、薪资期望等等。
同时推荐列表标注每个候选人的进展状态（待反馈、待面试、待复试、待Offer）也有利于把握整个招聘进程。
在本阶段猎头就有能力去影响HM，根据HM不同的情况来采取不同的策略：针对缺乏面试经验的HM，需要培训加Push；针对总期待下一个会更好的HM，需要Push加打压；针对摇摆不定的HM，可能有必要重新定义职位的必要性；对于比较专业的HM，不要放过任何可以沟通交流学习的机会，他反馈的信息会对招聘定位非常有帮助。
3. 成熟期。这个阶段，推荐的数量通常会维持稳定，命中率也会相对稳定，一般情况下，对于一个中高端的职位一个人力一周推荐的面试者会有2到3个，命中率大约会在30%左右。
几个关键点需要把握
首先，直接联系HM，不仅仅是获取JD，直接的沟通交流最有效。
其次，敢于试错，逐步缩小范围。
第三点，敢于否定权威和自我否定，否定不规范的招聘习惯，否定不正确的认知。
图为活动现场互动环节
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