上任初期的调查“蜜月”
刚上班的第一天，我去经销商的门面拜访了经销商，然后，我发现很多怪事，公司给我北海市的ＤＳＲ和导购名单中，写有六名东南乳业在北海当地的ＤＳＲ和九名导购小姐，我怎么没发现。因为每天早上八点半都要到经销商门面报到，开小会然后布置当天业务工作，通过办事处提供的电话，我打了北海市当地的ＤＳＲ电话和导购员电话，基本处于关机，要么处于无效号码状态。我想，可能这份名单的联系方式有一段时间了吧，所以，我只能把这事先搁下了。因为，刚从饮料行业转入乳品行业，我最先需要的就是了解当地乳制品市场，然后，经销商主管陪着我在市场，商超及连锁大卖场去熟悉市场。还好，我马上进入了职位角色，通过近一个星期的了解，我对北海市场和竞品有了大概的认识。
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接下来和经销商聊天，她也象其它经销商一样大倒苦水，抱怨公司诸多市场问题，市场太乱、促销政策太少、乡镇经常把近期品退回来、公司不给处理……一大堆棘手问题让我有点无法招架。
凭多年营销经验，我知道经销商肯定会对新任主管下马威，这也是大多数经销商的通病。但是，我从公司给我的每月堆头费用、促销费用、ＤＳＲ、导购员配置报表中了解到，北海市场的投入在南宁办事处应处于前三位，应该没理由这么多问题。通过一个多星期了解，我发现：
１．经销商有很多空白区域没有覆盖；２．商场陈列十分不理想；３．业务员所管辖的区域空白点太多，没有本公司产品售卖，竞品铺市率和加权铺市率很高；４．经销商经一批二批然后到商超，士多价格有点乱，而且有些地方偏高。５．品种单一，很多地方只有纯奶卖，其它的酸奶等品种都没有。没有调查就没有发言权。我想，看来我只能用市场反馈回来的信息去证明给经销商看。
通过月末前办事处南宁例会，我熟悉了主管每个月应做的报表和工作任务，考虑到北海实际情况，我制订了一些营销业务流程和考核体系，想通过这些规范化的管理和运作模式来提高业务员素质，并整合现有资源，一开始经销商十分配合，并要求ＤＳＲ和导购按照管理模式运作，销量慢慢提升，品种单一的问题也得到一定加强，铺市率开始增长。一切往好的方向发展。
经销商虚报，我应如何应对？
但一涉及到促销费用和ＤＳＲ费用等敏感问题，经销商根本和我没商量余地。我百思不得其解：毕竟费用是公司付的，只不过经销商先代垫而已。就这样，麻烦的事情慢慢出现。
在进这家公司前，从业务朋友中了解到，这个经销商老板很难打交道，我于是从经销商的主管处加强关系，因为主管是经销商哥哥的儿子。这时，第二件怪事发生了，每月底我都要在写的工作小结中，有一部分是费用填定，包括ＤＳＲ、导购工资、堆头费用、促销费用、破损品等；一开始由于不太熟，是经销商的主管陪着我做，我发现，业务员和导购多出几名，堆头等促销费用也与实际多出很多，但多出的堆头费用栏目中，都有完整堆头相片，合同等。（公司规定，堆头费用必须有与商超的合同还有堆头相片），而且简直可以乱真。
我于是拿着这份小结中费用一部分问经销商主管（以下简称Ａ），这怎么回事？Ａ说，哎呀，是上个月没报的，这个月才报……我只好签字默认，在无人时，我打电话给我的上一级城市经理Ｂ经理，他也“哦哦哦”地说有，就按Ａ那样做行了……第二天我把月小结寄去南宁办事处。寄完小结的几天，经销商对我格外好，春风满面，但我总觉得有些说不清道不明的事。最怪的第三件事就是，ＤＳＲ和导购去经销商处领月薪时，我在旁边审核发放，但跟本不是我报上去的数目，出入很大，到底怎么回事？我明白——经销商在虚报ＤＳＲ和导购名额的工资。
随着和经销商相处时间久了，我和手下的ＤＳＲ、导购员也混熟了，寻场和检查工作也就轻松多了，工作开始有条不紊的开展，Ａ对我也是无话不说，Ａ懂得太多经销商和东南的操作流程，这时我终于明白：原来，经销商拿着东南公司的ＤＳＲ为其所用，一边跑东南的产品，一边跑他经销的其他产品，如杜康酒，福地水……东南的ＤＳＲ不光拿着东南的工资，并且帮经销商做事，顺便拿经销商产品提成。我明白了，怪不得为何很多士多和商超的老板都说没有东南的业务来过，怪不得ＤＳＲ在经销商处领的工资和我报到公司的有很大出入，怪不得，陈列差，品相少，商场氛围和面位远远没有伊利和蒙牛好……
由于和Ａ的关系已十分要好，也了解到经销商和上面领导有着千丝万缕的关系，甚至经销商每月都从东南促销费用中划出一定数量占为已有。年末，由于大区经理更换，我对上级隐隐的道出其中问题，上级开始重视，但是，由于大区经理更换太快，而我的直接上级Ｂ仍负责我的工作。让我感到棘手。
一封给大区经理的信
年后，从西南大区调来一大区经理，和我的直接领导Ｂ来北海视察，我把北海市场情况做了详细汇报，大区经理督促Ｂ一定配合好，但我错了，经销商得知了此事，工作开始难以“沟通”。我明白，也许我的工作不可能再有进展，搞不好，北海市场深度分销无法执行和销售任务不利的黑锅我得背。迫于情况，我写了一封信给我所在的大区经理。
求经理：
事到如今，真不知如何说起。北海市场，再这样下去，不懂如何去维护这个市场。就去年完成情况看，北海市场容量已到一极限，刚入北海市场，我就发现，北海市场的东南业务员和商场乃至商场和堆头费用全被经销商一手包办，东南的ＤＳＲ不只做东南的产品，还做着经销商产品，如福地水和经销商代理的品牌。换言之，即用东南的钱，做经销商的事！
以前，经销商给业务员提成是，一件奶１元提成，没有底薪，于是ＤＳＲ跑到县份拼命压货，一个月可以压２０００件货，加上福地水一件五毛提成，于是，ＤＳＲ仅去年夏天一个月最高可拿２０００多元钱，到了年底，卖不动的县份开始退货，经销商只好亏本处理。然后有理由对企业说：“你看，你们东南又没有处理产品的资金，我不搞点堆头费，不搞点东南的钱，费用从哪出？”这样，经销商就可以大胆开假发票，照假相片套取东南的小结费用！
其次，由于没有底薪，造成ＤＳＲ无暇顾及陈列和面位，只单纯跑单压货，一旦死货造成近期品换货不及时，经销商起初承诺近期品换货，一旦太多地方近期品出现，经销商就毁约，于是一个个终端终于被做死。这是说小的社区以及散落的店面。
至于商场则是东南懒以生存的空间，也是商品提升品牌形象力和生存力的窗口，是给顾客传递信息的窗口。虽然商场的杂费非常多！但是，经销商却认为既然你东南公司给我资源，那么哪个商场出量，就投入大量堆头、人力物力去管控，这样造成一个问题：华荣商场销量急剧上升啦，对好又多，桂怡，王城商厦这些大商场，经销商就肯定减少投入，好又多，桂怡等由于你没支持、量又少，商场就把东南产品和一些海河、欧亚的一些区域小品牌混为一谈，品牌形象、销量等也就被人为的沉淀。
恶性循环的结果就是，一些大商场最终不愿进东南公司不好卖的货，如酸奶、钙奶等，甚至桂怡打算清东南的场……现在，华荣堆头一个才三百，经销商却要签六百的六个堆头，签十个月。我拒签了，然后经销商开始埋怨，最终签下三百五的堆头五个店。而我要签的堆头，经销商却拒绝，理由是这个堆头一个月才销几千块钱，不出量！好了，想要的没签，不想要的堆头，经销商没跟我商量就签下来了……
刚来的时候，公司告诉我：咱们公司北海的管理很乱，我们需加强人性化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但是随着对公司了解的深入，慢慢地发现这个目标是那么的孤立无援，特别是经销商的不配合。他总想一个人来把持这市场，然后再把持堆头费用、ＤＳＲ工资发放等等！我两手空空，根本谈不上管好市场。经销商总是说：“好办，我代付工资和堆头费，我就得管理，要不，行啊，你叫东南公司不要叫我代垫费用啊，那样我什么都可以”所以，我一直在思考，我是谁？我是来干嘛的？我是公司的一分子啊，不是来坐享其成的！不是来跟某些人过不去的！我是来干活的。眼看着经销商把一个个我招的ＤＳＲ、理货员和导购走人，我根本说不上话。华为公司有两句话说得很好：“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！”“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”但我呢？什么都不能做。留不住外来人才，留不住新聘人才。
经销商的老公，把持着终端业务，业务员不仅做东南牛奶，还做酒、水和其他代理的品牌，我几乎无所事事，于是，经销商和Ｂ经理说：那个主管天天玩，天天不做事，可是，我又能做什么？我还能去做吗？要资源难，叫ＤＳＲ做事更难。因为是经销商发工资。最后Ｂ发话了，把终端给经销商管吧，你管好导购就可以了。可是无论走到哪，总看着别人的陈列比东南强，心里有一种说不出的难受。
大区经理告诉我
要注意“心态”
大区经理此时也懂了，北海市场的事情到了非解决不可的地步了，他回了一封信给我
Ｚｅｙｏｎｄ：
我知道你有你的苦衷但是有几点我想和你分享：
第一，首先要了解现在的厂商关系已经进入了一个什么样的格局？第二，一个销售人员，特别是一个负责比较重要市场的销售人员（不论职位大小），你最应该做好的是什么？然后是第二，第三……第三，我曾经说过，沟通是很重要的，在和经销商以及Ｂ的沟通上，你有没有更好的方式与方法？第四，心态！
最后提到两点，第一，从你的文章里我看到的是客观大过主观，你的存在就是要找一个好的方式去解决问题我们要的不是单纯的市场调查员！第二，在我的辖区里，环境比你恶劣的大有人在，找找自己的原因！最后一句话：做不到有效的沟通，你所得到的一切都是片面的！
好个大客观，主观。此时，我要从自已身上找原因已太晚了。大区经理为了自已任务等原因，不打算更换北海经销商……于是２００４年中我离开了东南乳业，在我离开之前，公司在我管理的北海城市召开西南大区经销商会议，我负责的北海市、重庆、成都、贵阳的经销商受到表扬，领了红包……
因为北海去年完成４９０万业绩，超额１４０％完成任务。我离开东南时，没有一个人通知我。Ｂ经理对我说，公司与你解除劳动合同，得赔偿你三个月的工资……我没有见到，通过在东南乳业不太顺利的工作经历，让我为以后的工作增加了更多的经验和为人处世的历练，也许我只是在合适的时间选择了一个错误的工作而已。
（东南乳业常温部南宁办事处负责广西、贵州、云南三省的业务管理工作。在我写这篇稿的时候，东南的北海市经销商已经被撤换，另，文中的东南乳业公司、北海市等涉及人名的俱为化名。）
【互动】
这是所有企业家的无奈
□广告人
你所遇到的问题不仅是乳品和快速消费品所遇到的问题，也是目前中国大部分行业存在的通病！
其实我认为出现这些问题的原因不在于个人，而在于企业发展战略、企业市场运作思路、流程和企业考核机制。企业的长期战略目标和短期销售目标永远都是矛盾的辨证统一体，两个目标只有和谐友好的发展，企业才能朝着预定的目标前进，否则，企业的未来不可预测。
目前中国大部分的企业虽然都有一个长期的发展目标，但其中绝大一部分过于追求短期的业绩，考核机制也大多只与销售业绩挂钩，对企业和市场长期目标完全没有考核。
这种机制所带来的上至大区经理（甚至市场总监）下到小区业务满脑子考虑的都是短期怎么多向经销商压点货，自己怎么多拿点“奖金”，毕竟“金钱”才是最最实在最最重要的！
至于企业长期发展、市场长期目标没有人愿意多去考虑，毕竟，如果短期销量上不去，过不了多久就会被勒令走人，自己能呆多久都不知道，即使有做长期市场的想法也不会有几个人真正愿意去实施。毕竟长期市场战略是需要时间过程的，到那时自己漂到什么地方去都还不知道呢，管他那么多干嘛呢？
这实在是营销人和职业经理人的“无奈”！其实应该说这是中国现代企业家的“无奈”更为准确！毕竟企业是企业家的。
【互动】
一个失败的营销经历
□ｔａｎｓｕｏ
一个营销人最需要的特质一是沟通，二是善于调配资源，但在这两点上，你很失败。
先说你沟通方面的问题：是否做到了三级沟通：下级、客户、上级？
对下级，你要恩威并用，不要只发现问题而消极去对待；只想着如何投诉而不想着如何解决？你可以反问一下自己，难道导购员愿意让经销商任意克扣吗？他们之间没有矛盾可以利用吗？你想过如何更有效地激励他们拉拢他们吗？
对客户，你首先要能帮他赚钱，他才会慢慢听话，但想要他完全按照自己的意愿办事，可以说是空想，除非你是强势品牌。
对上级，这是你最弱的环节，首先你要想到他既然能做你的上级，他肯定有他自己的能力，有他的长处，如果你比他高明，你就会做他的上级啦，越级沟通或者说打小报告，是解决矛盾的最后一招，不到万不得已别用此招。
关于资源，或者说你手中的权利，正如“三个代表”所讲，权利是人民给的，首先要为人民服务才不会丢官，所以你还是要先学会沟通，你的资源才能更有效地发挥，否则，结果已经知道啦！大区经理不愧是大区经理，最后的两个字最值得体味——“心态”。
(来源：sohu)
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