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服务过数百家创业公司,前阿里巴巴集团总部HRD分享:CEO如何找到合适的高管?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2017-10-10
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作为一家创业公司,找人、找钱、找方向,永远是CEO的重要职责。而这三者中,找人是重中之重。

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马云曾这样评价「人」的作用,「你们公司的核心竞争力就是你和你的团队,没什么难为情的。」

新经济100人第12期线上沙龙邀请到了创业酵母创始人兼CEO、前阿里巴巴集团总部HRD、拥有超过十年人力资源经验的张丽俊女士,与大家分享「CEO怎么找高管?」

以下是分享内容

大家好,今天跟大家分享的主题是:CEO如何去招聘高管、组织能力和团队管理。

值得CEO思考的三个问题

在开始之前,我先给大家列三个问题:

1、经营一家企业最重要的是什么?

2、管理的本质是什么?

3、HR真的是HR部门的工作吗?

○ 我个人认为人是创办一家企业最重要的资源。因为同样一件事,可能A这批人做了,没做成;而B这批人去做就做成了。我们看到企业碰到很多麻烦事,表面上看是业务出了问题,但往里头看其实是人出了问题。

○ 管理的本质是通过别人去拿到结果。只要你坐上了老板或者管理层的位置,脑袋里一定要有「人」的概念:再牛的人一个人也干不完所有的活。所以你的公司要蓬勃发展,就要把你团队的人看成是你最重要的资源。

○ HR并不是HR部门的事。一个优秀的业务管理者首先应该是HR老大,其次是财务老大,最后才是业务老大。因为业务本来就是你擅长的。你一定要知道HR的工作不是HR部门的事情,是你的事情。

HR部门的三个作用

对公司来说,HR部门承担三个作用:

○ 文化传承。当公司只有50-100人时,上传下达非常容易,没有中间环节;但当你的公司超过1000人时,你发现很多时候你会疑问为什么下面的人理解的跟我表达的不一样?为什么明明说的很清楚的事情就是落不下去呢?这就是传承的问题。所以HR的第一个价值,就是要把公司最核心的文化传递下去,从老板到员工,要保证传递过程中信息是没有损失的。

○ 战略落地。例如公司今年目标要完成一个亿的销售额,打法、策划都已经做好。而HR要做的是保证战略落地:招兵、练兵、激励、制度。

○ 组织能力提升。一个新员工招进公司,慢慢培养成一个熟练工,再培养成为一个领导者,这叫做个人能力提升。而一个公司需要提升的是一群人的能力,这叫组织能力提升。

这个三角形蓝色部分叫做「道」,说的是公司的愿景、使命和价值观。

「愿景」是你为什么要创办这家公司;

「使命」是为什么是你来做这件事,而不是别人;

「价值观」是创办人、CEO建立起的优秀「基因」。

接下来一层是「谋略」。一个公司要「两条腿」走路,在战略落地时除了制定完业务制度,人还得必须跟上。这就是愿景、使命、价值观以外的另外一条腿:团队。

最后是「组织能力」。当战略落地时候第一件事就是要划定组织架构。组织结构就是排兵布阵,你要做业务,谁做总经理、总裁、HR、运营......布阵之后要训练、培养员工。经过这两条,组织保障还不能落地,需要HR做一套制度出来。这个制度保证是公平的,干得好的人,就能得到最好的回报;同样,做的不好的人也会有反向激励。

管理层培训三部曲

我们在阿里巴巴的时候,开发了几门课,叫管理三板斧。管理三板斧来自于马云总的哲学思想,他去日本参观了以后回来跟我们说,日本武士训练,一个武士就拿一棵树来砍,师傅先交你第一招,砍一万次,再教第二、第三招。师傅发现教了徒弟三招,每一招有了一万次的训练以后,突然这个人就有功力了,他就能融会贯通了。

所以当时在阿里,在管理培训方面,不同的层级有不同的方法。针对基层管理者,主要教的是一些基础方法论。把一个主管和经理一天、一周、一个月干的事情全部都罗列出来,然后排优先级,把最重要需要的能力拿出来每天进行训练。

针对总监这一层,主要提升管理境界,要训练他们的管理意识。

○ 闻味道。什么意思呢?每个员工状态好不好,他心里爽不爽都会写在脸上。你完全可以从他们的脸上判断出一个人,甚至整个部门的工作状态。所以管理层要学会「闻味道」。

○ 揪头发。当你想不通一些问题时,将自己放在老板的角度去思考,很多时候你会发现,如果我是老板我也只能这么干了。

○ 照镜子。当很多人说你好,是因为你真的优秀还是因为你在这个位置上?你要学会照镜子,日省三身。

针对高层的管理训练是:眼光、战略、组织文化。

三个层次的招聘,需求不同

很多老板说招聘很难,我招不到人。但有时不是招聘的问题,而是一个综合性问题。为什么一般的服务公司、猎头公司都很难帮你招到合适的人?因为这个服务公司的人必须要懂得:你公司的业务、战略、公司文化、基因以及企业所处的发展阶段。但这些未必是服务公司都了解的。所以公司在招聘时要注意两个部分:

○ 硬性条件。了解业务、了解团队、了解你企业不同的发展阶段和岗位本身要解决的问题。

○ 软性条件。应聘者的文化、气质、价值观是否与公司相同?

这里我详细的解释下艾迪思的企业生命周期。每个企业和人一样,会有婴儿期、青春期、成熟期和消亡期。早期创业是0到1的过程,活下去就好。到了快速发展阶段时,会大批量进人,这些人为了能够把你的业务指标完成而进的。成熟期进来的人是帮你解决组织的,因为那时企业全是各种组织问题。而消亡期的到来没法阻止,再厉害的企业也终究是要衰老的。

而创业公司、成长性公司、成熟期公司哪种公司招聘最难呢?答案是,一样的难招。

创业公司,没有钱没有品牌,很多人不相信你,所以很难招。成长性公司,招聘需求量大,很多人是稀里糊涂招进来,质量难以把控。成熟期公司需要做变革,但是之前的公司文化很坚硬、组织惯性很强大,你想招进几个人来推动变革是很难的。

招聘不同层次的人,你的需求是不同的。

招聘合伙人的三个要求:

○ 合伙人必须要有共同的愿景。

○ 合伙人一定要找互补的。互补分两个方面:知识结构互补和性格互补。

○ 你们要有背靠背的信任+包容。

招聘高管的三个要求:

○ 有战略眼光

○ 有格局

○ 有胸怀、要超越伯乐。什么叫超越伯乐,就是他永远要花更多的时间去培养下属。如果你要晋升,你的位置没有两个候补人员是很难晋升的。

招聘管理层的三个要求:

○ 价值观正。不管他再能干,首先要价值观好。

○ 热爱培养下属,也就是要有团队责任感。

○ 他的业务管理应该有体系化,而不能是点对点的管理。

总结一下,我想和大家传输三个道理:

○ 经营一家公司就是人、财、物。你要把业务管好、明白HR怎么做、相应资本结构怎么做。

○ 人是第一位的。人员怎么招聘、培养、考核、激励,你要当做非常重要的事情。因为你想要的结果是通过别人拿来的,所以你要善待他们、对他们负责任。

○ 具体问题具体分析。当你在考虑招聘问题时,永远要考虑四个维度:企业发展阶段、公司文化、业务的核心优势、岗位本身需要解决的问题。这就是招聘最重要的事情。

谢谢大家。接下来的时间给大家提问题。

Q:高管到底是能力更重要还是人品更重要?二者很难兼求,如何权衡?

A:当然是人品最重要!德才配位,就是高位的人如果没有品德,也是做不稳的。如果这个人能干到极致,但人品有瑕疵,这是最大的灾难,所以肯定是人品最重要。第二、人品与能力,当然要兼求,这个是可以训练的。

Q:有些领导无论能力还是品性都无法胜任,但是会搞关系,会做向上管理,遇到这类型领导怎么办?

A: 我的第一个观点可能会跟大多数人不一样:这个领导你要跟他学习!我以前在阿里有38个老板,我在他们身上学到了不同的东西。例如,我在我第二个老板身上学到怎么平衡家庭和工作;在第三个老板身上学到怎么做向上管理。你要知道当职位升高时,必须懂得向上管理。如果你搞不定你的老板,你怎么拿来资源?部门在整个公司重要程度很低的话,下面的人还有戏吗? 所以你应该非常庆幸你的领导有向上管理的能力,我们去学一学,但是这个人只有向上管理能力那就是另当别论了。

Q:空降技术高管如何快速接盘团队管理?

A: 第一,你要分析一下自己的工作职能。技术团队应该相对比较好管,为什么?只要你是技术大拿,就会有很多人崇拜你。

第二,你要学学管理。一般公司都会有培训,怎么做招聘,怎么做员工培养.......你就去学一学这些快速的东西。

第三,空降兵怎么做。空降兵进去之后都叫软着陆,你不能来硬的。第一件事情,把所有人拉过去谈一遍。从这些人的理想、以往的工作态度、包括你对他的判断,你要都聊一遍,聊完之后要分类。第二件事,给小部分的明星员工最多的支持,让他能顶起来,这样你的威信就出来了。挑明星员工就挑潜力大的:执行力特别强、特别认同你的观点、特别愿意配合你的工作,然后他能迅速成为明星员工,那所有人都会觉得你很牛。第三件事,怎么让一个团队快速接过来,让他们有士气呢?就把任务拆分掉,你要在你的团队不停完成他们的小任务之后,给他们一定的鼓励。当然你遇到完全管不了的人,或者这个人人品有问题,或者这个人完全不能管的,那你只能让他离开这个团队,因为不能给这个团队造成很多负面。

Q:互联网行业,到外挖职业经理人高管,建议薪酬模式如何?(中小企业,年营收300w-500w)

A: 这个跟你们融资情况有关系。一般来说天使和A轮的公司,高管薪酬50万以内,给的股份比较多,一般是干股几个点。B轮-C轮的高管100万以内是比较好,再到更大平台可能就100到300万之间,当然期权逐步下降。因为公司估值涨了之后,股份越来越值钱,所以你宁愿付出现金。

Q:从普通员工培养高管好还是空降兵好? 底下员工对空降兵不服,怎么平衡他们之间关系?

A: 首先公司的初级管理者一定要从普通员工里提升,阿里曾经经历过,我现在公司也经历过,所有空降基层管理者全部「阵亡」。原因是,第一,基层业务很复杂,他们没干过,很难学会。第二,这些人不能低姿态。觉得自己是领导,没有心态和格局爬在地上干活,所以当他不能对下面员工直接做业务指导的时候,员工直接把他否定掉了,基层管理者不要空降。其次,中层管理者最好也是从主管经理往上面去拔。但高层比较建议空降,而空降的高管需要满足这几点:第一,他的能力是能够融会贯通,第二,弥补团队不具备的「基因」。 所以高管一部分要空降,一部分从内部晋升,但内部晋升高管时间花费会很长,但两者都要,因为内部晋升是最忠诚,最了解公司文化、业务的,所以要结合一起。

Q:小公司如何留住高学历的优秀人才?

A:首先高学历不一定是优秀人才。

其次,小公司不代表没有梦想。真正留住优秀人才永远靠的是愿景、使命、价值观。你要做什么样的事、你是什么样的人、你对这个事情有信仰吗?这是人才决定留不留下来的重要因素。很多时候,真正留住优秀人才的核心是老板:你的格局、眼光、信仰.....并不是钱。

Q: 请问一般可以通过哪些渠道找高管?

A: 我们集团有一个高端猎头部,专门负责招聘。例如,在互联网招聘中我们有七个团队:产品、技术、运营、销售、市场、人事、财务。每个团队中又有经理层、总监层、VP层。他们每天都在约见面,拜访牛人,日积月累,人才就来了。

人才就是圈子。很多时候你去招聘网站下载很多简历是没有用的,想要招聘到人才,你要对他了解,知道什么样机会适合他,才能招到合适的人。你们要根据自己的业务、企业发展阶段、现在的文化去寻找合适的人。服务公司根据你提的条件把人找来,大家一起讨论,但是如果你自己都不清楚你要什么人,别人怎么能够找得到呢?

(来源:SOHU)


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