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经营效率（利润）。最后，账本的另一头都要算一下成本的帐，所以对经营效率要极其关注没什么好奇怪的。从内部视角来看这一切都跟分配资源给新的、重要的事情有关，但任何节省几乎无一例外总是又回流到主要产品和收入流上面。实际上，哪怕这帮人有心（创意产品人梦想做点新东西，营销的想着给客户推销产品的衍生版，销售要尝试新的渠道），想要让团队的其他部分齐心协力让这个想法成功也会受到相当大的约束。如果你曾经试过把过程和销售资源分配给成功产品以外的地方的话，你就会知道直接反应会是严峻的挑战：没遇到过的路线图，很低的产品质量，或者空的配额。
你几乎可以把一家公司的总体盈利能力简化为每一个捆绑的Q*P*M，大多数公司有实质意义的捆绑其实只有一个。
在这个“框架”里面，创新处在什么位置呢？首先，创新要放到致力于这里面的每一个东西的视角来审视。比方说最极端的情况下，大多数内部奖励（财务或其他方式）都是颁发给省了钱或者让团队更高效的人。营销人员因为给已有产品想出了新的解释方式而获得晋升。工程把注意力聚焦在优化以及对日益膨胀的捆绑组件之间进行集成上面。盎然了，财务则在想办法建模，好把涨价做成不想涨价的样子。这就是创新——这个评价不是讽刺，恰恰是这家公司要求每个人做的事情。其目标是绝对的增长，但这种增长要来自于尽可能少地做出改变。
大公司总是会拿自己的创新量有多少来辩，并且会指出捆绑内的支持证据，但只要跑到他们的网站看一眼就能清楚发现他们的关注点在哪里，那就是大规模捆绑上面，你也会看到那要多少钱。不管怎样，任何的创新都是发生在现有业务的背景下，因此也是渐进性的，“只是一项功能”。这就是为什么在大公司眼里每一家初创企业都像一个功能的原因。
在微软捆绑的全盛期，整个公司都可以浓缩为一个指标：每PC美元数，$/PC。这是对端点（PC）与定价（$）的基本视角，$来自于Windows OEM版权收入再加上Office的版权收入（个人和小企业版），或者企业订购协议，这个甚至把所有的Windows打包成一个而不是两个（这个EA已经把可以卖给企业的大部分东西都包含在内了）。尽管有很多报告聚焦在独立服务器（SQL、Exchange，文件/打印）的销售收入上，但那些都是跟EA $/PC之间相关的。如果你要替大客户深入研究CRM的话，你想要知道的第一件事一定是它有多少PC。一个地方的健康程度是靠PC销量等来衡量的。
你几乎可以把一家公司的总体盈利能力简化为每一个捆绑的Q*P*M，大多数公司有实质意义的捆绑其实只有一个。
今天的企业端点
今天的初创企业在不同极端程度的PMF上都面临着大型技术公司的压制——所以这就是为什么公开市场如此看重这些公司的原因。市场知道，在可预见的未来这些公司想要大幅度地打破其利润流是不大可能的。
不过这跟判断这些公司接下来要做什么或者下一个大事物是什么是非常不同的。但我们看到大家往往把这些混为一谈。如果要以史为鉴的话，下一个大事物几乎总是来自于用新办法开发新产品的新公司（编者注：1998年的时候苹果基本上已经是一家全新的公司了）。
为了给我从创始人那里听到的有关每一家大公司正在发生的事情的讨论打下基础，有必要看看目前的PMF状况以及Google、苹果、Amazon、微软、Adobe等关注的领域是什么。
一方面，很多人还在继续抱怨或者对我们在下一个大事物的进展速度感到沮丧（AI、ML、自主化）。在描述这种“间歇性”方面，A16Z的Benedict Evans做了很好的工作，他是通过传统的S曲线来审视的。另一方面，大公司花了很多时间把所有那些特别项目、孵化成果以及业余业务当作下一个大事物或者跟核心业务有关的东西来展示。因为搜索、iPhone、云计算、办公软件等方面的相对乏味，我们把太多的关注都放在了最新的联网音箱、AI增强功能、AR眼镜或者笔记本上面，因为这些要么不大可能对主要业务造成实质性影响，要么就是只会变成一下个大的独立捆绑/业务而已。
这种衰落模式也有一些例外，其中最令人兴奋的例外都跟无完美无瑕地执行收购有关。
对于大公司所做的那些好的工作，很容易会因为历史一直都没有善待他们而陷入愤世嫉俗的态度——当然，鉴于数据点的数量太少，我们进行概括是有风险的。从一个技术平台有机过渡到另一个平台的案例数太少了。想想IBM从来都没有摆脱大型主机作为核心平台的局面，Windows和英特尔仍然只停留在桌面计算架构上就知道了。
这种衰落模式其中一些最令人兴奋的例外都跟完美无瑕地执行收购有关。考虑一下YouTube在替Google建立货币化端点的全新客户群中所扮演的角色，或者Instagram（以及Whatsapp）在Facebook中扮演的角色。这些产品制造出有相关收入的新端点。实施得当的并购继续是创造新的可货币化端点的最可能手段。实际上，有机开发出来的新技术和产品几乎总是会被合并进已有捆绑里面，原因就是因为它们往往是现有业务的毗邻产品。当然挑战在于并购的实施，其本身就是极大挑战。
了解了这点背景之后，我们就可以概要探索一下Google、苹果、Amazon AWS、微软以及Adobe的业务现状。
Google令人赞叹之处在于它在搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS以及Google Cloud（平台和套件）等产品服务上有着最大规模的端点。众所周知，Google 90%的收入来自于广告（注意，其余收入为100亿美元）。广告业务令人惊艳的增长正是由于优化定价、运营效率以及给广告商提供的广告产品捆绑增加更多东西的功劳。
所有这些都是发生在全球范围PC/桌面浏览增长相对于一点正在出现下降的情况下，而传统智慧认为这会颠覆Google的统治地位。外部很难回答的一个问题是，既然Google从端点本身并未赚取实质性收入的话，相对于苹果端点以及桌面端点，有多少Android端点在广告方面为Google做出了多大的贡献。
那么我们跟踪和讨论Google的很多东西都是很有趣也很令人兴奋的，但却是建立在它有助于推动更多的搜索或者Android更多使用这个假设之下的。不过你倒是可以质疑，提供PMF的，是这些赢得新客户或者提供日益货币化的搜索的努力呢，还是仅仅是通过跟现有客户互动（或者重新赢得）实现的呢？发生的事情里面有很多可能远不止是“帮助”而已——好几十年里IBM只需要守住大型主机就是合理的选择。真正值得注意的是Google所做的事情有多少是在机器学习的帮助下进行的，这反过来又会帮助搜索，因为实际上对搜索帮助最大的是定价优化和确保手机端的浏览器搜索是高度货币化的，不管是在哪个平台上。
大公司内部会发生这种情况，那就是核心团队以外做PMF的每个人都会给自己找存在的理由。团队不遗余力地证明自己如何对主要业务做出了贡献或者提供了什么样的支持，但又没有在那个团队工作或者听命于它。我的经验是这在早期阶段是一种幻觉，而在后期阶段则是严重内部冲突的来源。真相是两者都不对，因为在PMF的情况下，维系业务影响力的能力其实是被大多数参与者高估的。
这种挑战就是Google内外讨论的话题有别的原因所在，在Google内部他们讨论的是搜索和端点货币化，而在Google之外讨论的话题几乎是除此以外的一切（财报会除外）。
Google Cloud是一个巨大的机会和可达市场，但也是一个早期市场，尤其是对Google来说。在聚合货币化端点（含客户端和云端）方面它仅次于Office/Azure，这在很大程度上得益于它在教育（及初创企业）的出色表现，拿到了绝大部分的份额。在企业侧，Global 2000中，可以说Google Cloud还没有取得PMF，所以在运作上他们会更接近初创企业，而这对他们是好事。
对于初创企业来说，显著的机会有两个：首先是可以选择在Google Cloud上面托管，因为Google已经对跟选择Google Cloud的初创企业合作并且倾听他们的声音表现出浓厚的兴趣。其次，G-Suite还有很大的空间来弥补缺失的能力以及进行套件内的集成，尽管你的确需要权衡一下这个机会与Office 365做同样事情的机会，这一点早期阶段初创企业往往在开始卖东西给既有企业之前都没有充分认识到。
苹果
苹果似乎是那种可以一下子从“有史以来最具创新性的公司”变成“机械地重复样子差不多的设备”的公司，而且这种转变往往会发生在几个月之内。如果你不理会华尔街对供应链和发布时间的疯狂关注的话，苹果似乎是最强的一家公司，在可预见的未来是最被看好的一个。这与很多人认为iPhone已经走到穷途末路，苹果在AR、自动化或者ML这些下一个大事物方面没有优势的看法是相悖的。记住，本文在开头就提到大家往往低估了处在PMF尾部的企业有多少以及这个长尾究竟有多长，苹果其实才刚开始而已。
(来源：36氪)
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