苹果失势的是新兴/发展中市场，这些地方目前为止正好也是赚钱不多的地方——更有趣的是，甚至我们到现在还不清楚很多的那些庞大市场里面搜索广告的市场有多大或者可以变成多大。关于苹果最有趣的问题仍将是份额的增长（手机及其他设备），但但鉴于苹果可选择的份额如此之多，其品牌影响力如此之大，看到机会是不难的。
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作为提醒，尽管我们对苹果的关注聚焦在作为消费者公司上面，但苹果在发达市场已经成为了一个企业市场的玩家，这还是在几乎没什么企业销售动作的情况下，这应该是得益于苹果非常成功地在保持价格水平的情况下推出了企业就绪设备。
Amazon AWS
AWS显然是技术世界最令人吃惊的产品之一，它已经改变了一切的运作方式。在从产品迁移到捆绑或者套餐方面，简单产品（EC2、S3）已经迅速发展成庞大的产品套件。Amazon的文化和产品研发路线，加上它的基础产品，使得新的云服务可以快速扩充。如果观察AWS的演进，你可以看到他们不再极度关注定价和频繁降价了，取而代之的是更加深思熟虑的定价动作——这是一家成熟企业之所为。
即便如此已经有些企业开始赶上Amazon了（这给微软创造了机会）。尤其是，就像企业喜欢产品捆绑的简洁明了一样，他们也都希望套件内所有的组件能够协作得当，产生1+1>2的效果。但是Amazon的松耦合产品策略却不怎么适合这个。Amazon有机会强化和深化其产品路线图的概念，他们不应该仅仅呈现现在的东西，而且应该阐述清楚所有这些努力是如何关联起来的，什么时候可以实现这种关联。再次地，这跟AWS原来发展起来的路线稍微有点背道而驰。
这方面最近的一个例子是新的AWS的单点登录产品。Amazon会把这个发展到微软的AD（活动目录）那样的深度吗，还是说像Okta那样的深度和广度？这是决心实现统一企业路线图和架构的开端呢，还是不过是产品套件的又一项新服务而已？虽说做SSO（单点登录）的团队的决心毋庸置疑，但在企业领域要想取得成功需要整个组织长时间都相向而行。所以一家从初创企业开始的上市公司（Okta）才有机会在这个领域取得领先。
我太熟悉这种情况了，因为1990年代末微软就是从消费者公司演变成企业公司而发展起来的。AWS这方面的缺失给初创企业制造了重大的机会——任何时候只要有捆绑就要有集成或者能力缺失，这就是初创企业的机会。AWS这里有个大机会，因为AWS里面的一些服务水平参差不齐——尽管其中一些属于行业领先并且能力非常丰富，但有的却不怎么行，还有的似乎发展节奏太慢了。再次地，这跟AWS套件的模块创建和引入的方式是一致的，但的确提供了一个成为子类领导者的机会。
微软
微软有两大企业（套件）：企业笔记本，Windows 上的Office 365，以及企业数据中心，Azure。
说到企业笔记本端点，微软做了一件很棒的事，那就是把每个人从Office 3年订购迁移到订购Office 365服务（其中包括了在云端运营微软的关键服务，如AD、Exchange等）。对于绝大部分用笔记本打开Word、Excel、PowerPoint以及Outlook来工作的人来说，其日常工作并没有任何改变，但是企业IT部门已经不再需要做维护其全球数据中心的运行、打补丁、更新这些事情。它在实现这一点的同时，相对于此前的几年协议还显著提高了每端点的收入（尽管成本也要更高）。因为未来生产力而运营数据中心并不是一家公司的最高优先级，对于客户来说这是非常好的一点。除了定价以外，Office 365继续实施极端捆绑化战略，如果我计算正确的话打包进去的模块至少有30多个。最近公司又发布了Microsoft 365，把Windows（以及安全）又加进了订购捆绑里面（可能会推出又一个企业定价套餐）。
微软对捆绑能力的关注往往令初创企业很紧张，但其实，在本质上来说，那些能力添加进捆绑的方式，对于提供技术最好的新类别业务的初创企业来说是个大机会。
微软面临的核心挑战当然是端点数正在缓慢下降——笔记本是个替代性市场，受到个人的关注越来越少。然而，在用的笔记本却重要了许多，这正是长尾效应所在，所以在很长一段时间内都不会被取代。这给了微软很大的定价自由（也是PMF的极端水平，在产品方面需要担心的东西太少了——实际上有人可能会提出改变产品是他们最不想要的）。
微软对捆绑能力的关注往往令初创企业很紧张，但其实那些能力添加进捆绑的方式在本质上对提供技术最好的新类别业务的初创企业来说是个大机会。
Azure重演了Office 365的“过渡”，但这次针对的是企业服务器端的负载。尽管AWS已经出来有好几年了，但Azure和企业客户需要一些时间来共同“成熟”。随着企业（终于）完全接受了云计算之后，Azure的大好机会就来了。
在云计算方面企业客户有两个动作：开发新应用和迁移现有应用。企业IT一直都是这种稳定状态。超级有趣的是我们可以从长期来看看在战略价值方面这是如何演变的。在过渡到客户端/服务器计算的早期，许多客户一方面着手将关键应用从大型主机“移植”出去，另一方面则开发原生的客户/服务器应用。结果表明，移植的做法花费的时间和精力完全不成比例，同时又迫使一种“向后看”的架构回潮，导致当时“新”的客户/服务器应用更脆弱、伸缩性更弱，也更难用。随着浏览器以及ActiveX之类工具的到来，这一进程再次上演，有人又开始通过HTML、脚本以及松耦合服务来模拟客户/服务器应用，最终结果是占据了大量的带宽。
Azure面临的挑战很大一部分在于如何看待“移植”现有解决方案到Azure的机会以及新开发的解决方案，尤其是混合云架构的机会。这些最终可能会变成云时代类似ActiveX的样子，与此同时走在前沿的客户正在寻求把目光主要投向AWS，另外还有Google Cloud。就像任何混合或跨平台的解决方案一样，其诱惑是显然的，但这里面的技术挑战和复杂性已被证明是很容易预测的。
这种分裂跟互联网与初创企业的互动演变方式十分相似，前沿创新都是初创企业完成的，基于Linux和开源的公共互联网与内部IT部门基于Windows的那些工作导致了创新路线和收入的分裂，这种情况直到那些都支持AWS和ISV（独立软件开发商）生态体系之后才有了改观。
跟Google Cloud类似，初创企业的机会是跟作为平台选择的Azure合作。很有可能财富500强/2000强的企业客户里面会基于Azure（及Office 365）来标准化然后卖给那些需要Azure的客户。鉴于微软的很多行动都是做移植，要么企业解决安敢的移植，要么是微软自己现有服务器产品的移植，所以用新的方式做新事情会有很大的机会（哪怕是把Azure作为基础）。这方面Microsoft Azure Databricks就是一个很好例子。
Adobe
出于好几个原因讨论Adobe也很重要。华尔街一直对Adobe“过渡到云”的做法很着迷而且予以高度评价，因为从实用角度来看它的做法跟Office 365（邮件除外）非常类似。Adobe取消了昂贵的授权客户端应用，开发出新的授权和交付机制以订阅制来收费。因为绝大部分的成本是本地PC，所以他们的利润非常高，因此这也成为价格优化的有效方式。与此同时，端点数也在上升，因为你把大多数客户都变成了当前客户，尤其是对于Adobe来说，随着盗版（授权共享/复用）的减少单元数量也会变大。这算是全面胜利。
不过，Wimbledon不应该忽视一个事实，那就是设计师的数量（端点）还相对固定，增长不是很快，这也许是Adobe不再报告订户数细节的原因。在捆绑的模块数量方面Creative Cloud已经可以跟Office相媲美，而且还在不断扩大。其增长的关键之一是对公司内的个人客户向上销售到企业产品，再次地，这主要是客户端应用（Photoshop、Illustrator、Premier）以及一定程度的云协作服务的价值。在创意社区里面，一些最好的产品服务（比如Vimeo、Dropbox、Sketch、Figma等）已经表明，除了主要租客以外，捆绑要想在深度使用方面进行扩展是非常困难的。这种最好的单品的生存状态给创意的新做法制造了大量的空间。OnShape就是例子之一，它采用了新的做法来画CAD。
Adobe的营销云也很有趣，因为它代表了Creative Cloud以外一种新的毗邻业务，Adobe通过收购得来的这项业务已经开始发展。最近更名为Experience Cloud的营销云是一项旨在提供端到端客户体验的捆绑。这朵云上个季度的收入达到了5.5亿美元（很大一笔钱了！），但考虑到可达市场规模以及这块业务还处在早期阶段，没有像Creative客户转化到订阅制那样发展得那么迅速，所以潜力还很大。这一块正在进行大量的定价和捆绑优化。最近这个营销云拆分成了2个不同的捆绑，然后又重新改名为更加宽泛的“体验”。这似乎是他们仍然朝着找到PMF前进的迹象，因此也是新技术、产品和公司的机会。值得注意的是，Adobe的CEO评价过去一个季度“的一个变化是我们正在瞄准企业侧的一个大得多的机会。”这一领域的碎片化和宽度是Adobe认为有机会的原因，而在历史上这个领域一直都是初创企业大显身手的好地方，尤其是考虑到并购方面。
机会
即便在市值不断增长的现在，发明和创新的机会仍处在业界多年来的最高水平。这不仅仅是因为云或机器学习的崛起导致了企业客户就软件对企业和客户的影响进行反思。事实上那些我们投入了如此多的关注的庞大公司本身也在转变的进程当中。
在一些人看来，也许成功的门槛实在是太高了，既有者实在是太强大了，但就像我希望那样，这说明了这些公司对现有的业务和产品倾注了大量的关注。他们仍然非常可能会沿着摆在面前的那条道路走下去，而历史已经证明了这一点。
最重要的是，过去20年后互联网软件已经告诉我们，当传统智慧说这里的机会最少的时候，其实恰恰是在那些新平台上用新的办法做新东西的合适时机，而在我们知道，那些新平台和技术会在短短几年的时间内变得无所不在。
尽管驾驭大公司并没有什么魔法，但有些东西已经成功经受住了改变的考验，值得你在发展的时候牢记于心：
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创造端点（以及一份工作）。做企业业务最重要的一点是成为一家端点公司。端点可以是基础设施的关键部分或者被广大员工使用的某个东西。而最耐久的产品会变成企业内部某人的工作（或者跟工作职能相关的东西）。
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填补缝隙。大公司的产品/服务捆绑要么存在或者制造出缝隙，而这些缝隙往往是这些公司很难填补的。于是就有一些用来在高于平台的层面管理和监控基础设施的产品浮出水面。多家供应商还提供了一些“跨”云的生产力工具。出现这些机会是因为企业捆绑往往聚焦在模块上面而不是模块之间的空间。
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开发更好的捕鼠器。客户总会在“最好”产品和“捆绑中免费”的产品之间纠结。离捆绑的核心模块越远的东西就越有可能是创新和更好工具的机会。
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提供独特视角。新产品的最大优势之一是不需要从现有客户为一些现有工作负载付钱的角度出发。新产品有机会重新定义解决方案，而且往往是从全新或者更高级抽象的角度——你可以是一家开发新产品的新公司，而且这种新产品不是对原有产品的重新定位，或者你也可以做老产品但是加上一些新技术到里面。
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审慎地合作。大公司的关注往往会让创始人产生FOMO（害怕错过）的情绪，从而促使他们想要合作。这种感觉很自然，谁能抵挡可以傍着有数千销售人员的大树这样的诱惑呢？有时候当大公司一门心思朝着通往PMF的道路走下去时，优化这种合作关系会是他们最大的挑战。这方面最吸引人的一篇文章是pmarca的《大公司的Moby Dick理论》（Moby Dick《白鲸记》里面那头白色的抹香鲸），你一定要读读。机会一大把，陷阱也一大把，所以最好要深思熟虑，按照这篇文章的指导来做。
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要认识到企业市场很庞大。企业软件世界非常庞大，随时记住这一点很重要。玩家有很多，但即便是最大的玩家也不再能做开支份额方面占据主导地位。怎么看待这个呢？有个很好的办法，你可以给普通的销售或者营销人员画一张饼图，看看有多少供应商是有机会卖关键任务软件给个人的，这些软件包括个人生产力、销售或营销软件、人力/招聘/HR，财务/会计等等。我合作过的一家早期阶段初创企业在软件方面的人均月开支是700美元，覆盖了十几家供应商。所以说机会很多。
当你在开发新东西的时候，现有公司会把精力加倍集中到现有业务上，他们会不断优化原有业务的价格，进行捆绑的扩张，端点渗透，并提高利润效率。
最重要的是，过去20年后互联网软件已经告诉我们，当传统智慧说这里的机会最少的时候，其实恰恰是在那些新平台上用新的办法做新东西的合适时机，而在我们知道，那些新平台和技术会在短短几年的时间内变得无所不在。
(来源：36氪)
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