商报图形 王若静 制
商报记者 李阳
双汇集团旗下子公司双汇发展（000895）近日斥资70亿美元，吞下全球最大的猪肉商史密斯菲尔德。双汇集团近日在书面回复商报记者时表示，双汇承诺史密斯菲尔德的管理层、员工等皆维持原样。
在双汇之前，TCL和明基等知名企业的并购曾遭遇了人力资源结构失衡、跨国管理人才匮乏等多重连环困境。业内专家称，中外企业待遇差距巨大，以“不变”难应万变。
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双汇以“不变”应万变？
双汇“吃下”美国猪肉行业巨头史密斯菲尔德一事近日引起了各界的广泛讨论。双汇一口“吃掉”产值比自己多出一倍多的海外企业，它将如何“消化”？
双汇在日前发给商报记者的书面回复中表示，这是双汇第一次海外并购。但双汇承诺，收购后将维持史密斯菲尔德的管理层、员工、品牌、运营和总部不变。
“不变”是否意味着双汇不会对史密斯菲尔德的高层进行调整？双汇会不会调整史密斯菲尔德方面的员工待遇？昨日，商报记者再次致电双汇国际公关负责人段强，他对此表示，“由于交易已经进入交割阶段，公司不便就此发言”。
史密斯菲尔德公司公开的资料显示，2012年该公司收入131亿美元，但盈利仅2.34亿美元，企业规模大利润薄，管理难度较大。据了解，史密斯菲尔德目前46050名雇员中有20550位是工会会员或被工会集体议价协议保护，考虑到收购协议中不裁员不关厂的承诺，未来公司人力成本将继续高企。而这种种问题都考验着双汇国际管理层的智慧和执行能力。
人事之困难以回避
翻开国内大企业出海并购的履历，TCL以及联想等知名企业均“制造”过巨资并购案，不欢而散或深度牵手皆有之。2004年，TCL先后出手，兼并法国阿尔卡特和法国汤姆逊电子公司。如果一切顺利，两起投资将使TCL在手机和彩电业务上均排到世界同行前列。
但收购汤姆逊公司后，新组建的TTE公司一直陷入各种人事动荡，公司也在动荡中持续亏损，并在2007年4月申请破产清算。同样的，牵手阿尔卡特也以失败收场，并导致TCL通讯业务的核心团队离开。
知名跨国诉讼律师郝俊波近日在接受商报记者采访时表示，跨国并购初期双方往往会有一段新鲜感极强的“蜜月期”，但是之后的磨合过程，便可能会出现因企业运营的节奏上步伐会不一致、企业文化不同而产生分歧。
而上海环球人力资源智库首席顾问彭俊峰则告诉商报记者，就像TCL对TTE公司的调整一样，在跨国并购案中，收购方往往会为了降低管理成本等而进行人事调整，然后通过合法程序裁掉原来的员工，使用国内的员工代替，将国内企业的管理方法用之于国外企业，但如果处理仓促，往往会遭遇水土不服。
“跨国并购面临管理风格、政策背景以及人员薪金差距等方面的问题。”彭俊峰分析称，以双汇的并购为例，同样一名屠宰技术工人，可能在国外的薪水是3000美元，而在国内只有5000元人民币，两国的收入差距，双汇不得不考虑。
专家观点
人力资源整合靠文化
跨国并购，企业如何做好人力资源整合？在彭俊峰看来，在双汇的并购案中，尽管双汇承诺什么都不变，但是并不意味着会永久不变，并不意味着双汇会放任史密斯菲尔德原来的管理层而不介入监管。
“双方并未公布具体的方案，但在高层的调整方面，可能会出现两种情况：一是允许有一段时间的过渡期；另一种方式则是双汇或通过配备高管助理的方式，深层次介入美方公司的运营。”彭俊峰说，跨国并购中，走出去的企业应主动加强对高层的控制。
郝俊波则表示，在双方牵手初期，应注重平衡好新股东与原来的管理者以及企业员工之间的利益，在管理方面新股东介入不能太深，应该尊重彼此的诉求。善于使用原来的骨干，他们更了解员工的诉求，使用他们来改造企业，更容易取得信任。
那企业怎么整合呢？彭俊峰认为，对国内走出去的企业来说，往往都需要外企的先进管理经验和技术。在并购完成后，企业不应急于求成降低成本，而是在获取技术之后，通过产业转移，在国内设厂形成规模效应降低成本。同时，对做实业的企业来说，技术才是硬道理，可以通过临时缩减宣传费用等方式，降低成本。
在彭俊峰看来，在跨国并购中，人力资源的整合，最根本的保障在于企业文化，要“接地气”。“所谓企业文化先行，并不是说收购方要将自己的企业文化强加于被收购的企业，而是企业主动培养熟悉对方游戏规则和价值观的管理人才去‘接地气’，通过对高层的渗透，慢慢改变基层员工的思维方式，最终认可新的企业。”
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