解密人才测评的过程

     人才测评对于人力资源管理而言，是解决人力资源管理问题的方法、工具或技术。任何技术都有特定的技术规程的要求，人才测评技术也不例外。在此我们简单讨论一下人才测评活动普遍的流程。
　　
　　1.明确人才测评的目的开展人才测评工作首先要明确人才测评的目的，也是就是“为什么要进行人才测评？”。一般而言企业开展人才测评有如下目的：1）以选拔为目的：企业进行外部选拔或内部晋升的过程中会面对各具特点候选人，如何选择出与岗位素质标准最接近的候选人，尽量达到“人职匹配”是解决问题的关键。很多企业会根据岗位素质标准有针对性地选择利用测评方法对候选人进行测试与评价。
　　
　　1）以培训为目的：企业中高层管理者的培训是企业内部人力资源开发的关键环节。中高层管理者的工作特点与在企业内部关键的作用，就决定了人力资源部门不可能用针对基层员工的培训需求分析方法，对其进行培训需求评估。因此，必须找到能够真实反映中高层管理者实际素质水平与岗位素质标准差异的方法。很多国际知名的企业将人才测评技术作为培训需求分析的有效工具。近年来越来越多的企业利用情境模拟测验中的部分技术作为重要的培训方法，提升中高层管理者的素质。
　　
　　2）以考核为目的：在传统的绩效考核中对能力的考核往往采用民主评议、上下级评议等受人为因素影响较大的方法。评议结果受任职者在内部人际关系的影响非常明显，不能客观的反映任职者真实的素质水平。人才测评在绩效考核或在绩效管理中的应用能够极大地解决这个问题，杜绝在能力考核过程中受组织内部人际关系的影响。现在很多企业已经将评价中心技术引入了绩效管理体系之中。
　　
　　3）以诊断为目的：为什么相同的岗位、政策与环境，而不同任职者的绩效水平却有很大的差异？这一直是困扰企业管理者的问题。人才测评技术在员工能力诊断中能够通过多种科学的方法，发现造成绩效差异的关键性因素。并提取其中通过培训与指导可以获得显著提高的素质对被试者进行反馈，以达到提高被试者绩效水平的目的。
　　
　　4）以配置为目的：在企业运营的过程中无可避免的会遇到“搭班子、建团队”的问题。有哲学家说过“自然界没有完全相同的两片树叶”，同样人力资源的素质更是千差万别——也没有完全相同的两个人。在团队配置的过程中必须要充分认识到每个团队成员的特点，团队成员要实现高效的工作必须实现能力、个性、经历、知识、性别等多种因素的互补。人才测评技术能够充分认识每个人的素质特点，帮助管理者在团队配置的过程中实现最优化、最科学的配置。
　　
　　2.确定人才测评的指标（维度）
　　
　　在明确了人才测评的目的以后，我们要解决第二个问题——确定人才测评的指标，即“测什么”的问题。我们经过工作分析能够系统的了解一个岗位的任职资格，通过胜任特征分析能够得到这个岗位的胜任特征模型。岗位的任职资格与胜任特征模型能够帮助我们确定人才测评的指标。
　　
　　《职务说明书》有关任职资格的项目包括知识、能力、技能、个性特征等指标以及胜任特征模型中知识、能力（技能）、态度、个性特征、内驱力等指标，能够帮助我们全面考虑到测评的指标有哪些。确定具体测评指标以后还需要对测评指标进行定义。如：我们知道对于人力资源经理与销售经理而言沟通能力都是必备的能力因素，但两者对沟通能力的要求肯定是不同的，两者在工作过程中典型的行为表现也不同。所以就需要我们根据岗位的特点对测评维度进行定义。在维度定义的基础上建立评价标准。
　　
　　3.设计并确定测评方法与测评题目。前面我们已经解决了“测什么”的问题，接下来我们要解决的是“用什么测”的问题，即采用何种方式、用什么题目来进行测评。大家必须要有一个基本的认识：任何的测评方法都有其局限性，不同的测评维度适用于不同的测评方法，一个测评维度可能同时适合两种以上的测评方法。
　　
　　假设我们确定了影响并试图控制他人、深度沟通能力、创新与变革能力、关注他人四项测评维度作为渠道经理的测评指标。我们首先要逐一分析这四个指标分别用那些测评方法比较合适，“影响并试图控制他人”用心理测验中的动机测验：“深度沟通能力”可以用面试或沟通能力测验：“创新与变革能力”可以用情境模拟中的公文筐测验或无领小组讨论，也可以用面试的方法：“关注他人”可以用面试或情境模拟中的无领导小组讨论。确定了每个维度的测评方法后我们再来决定将维度进行组合后开发题目或直接选取题库中的题目。
　　
　　在这一环节要注意：并不是所有的题目都需要自己开发，也不是所有的题目我们都有时间与精力去开发。如：个性测验，我们就很难在短时间内开发出来，并且没有开发的必要，我们完全可以应用比较经典的个性测验来解决问题。
　　
　　4.测评方案设计与测评实施在这个环节我们要解决“怎么测”的问题，即根据测评方法的特点以及实际情况来决定测验的顺序。设计测评方案要根据“成本最低、时间最短、用人最少”的原则，精确的计算测评成本、准确的规划测评时间、合理的安排测评场地、详细的安排人员分工。做好考官分组、人员分工、计算题目数量、计划测评时间等工作。
　　
　　测评的实施过程是按照测评方案规定的时间计划与分工计划、测验的前后顺序完成测评任务的过程。
　　
　　5.测评结果统计与撰写测评报告测评结束以后，考官要进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写测评报告。由于很多测验可以直接在计算机上完成，或者是在被试者笔试后由录入人员将被试者的答案数据录入计算机系统，计算机系统能够根据软件规定的成绩统计方式进行成绩统计并输出结果。比如：卡特尔16人格因素测验就有计算机软件系统可以直接进行结果统计与测评报告输出。
　　
　　在企业人才测评实践中，往往都具有明确的测评目的。因此会根据测评维度的特点使用多种测评方法，所以根据某一个维度可能采用两种以上的测评工具。这就需要测评专家根据被试者在针对同一维度的多种测评方法中的结果撰写总体报告。
　　
　　6.测评结果反馈人才测评在企业的内部选拔、培训与开发、能力考核与诊断等过程中的应用需要对被试者进行测评结果的反馈。反馈的目的是向被试者说明其在测评过程中的行为或心理表现，并进一步剖析被试者的素质特点，向被试者说明测评结果与岗位的匹配程度。在某些情况下还需要测评专家根据被试者的素质特点与岗位特点，为被试者提出素质发展建议。发展建议则必须具有可实施性的特点，这是测评理论界正在不断努力研究与发展的主要方向。(来源：中国铝业网)