谈人力资源管理的创新方向选择

我国企业或社会组织的人力资源管理越来越现代化，制度越来越健全。但这些并不能保证执行过程的顺利和结果的达成，总有各种各样的问题削弱人力资源管理的效能，中国企业人力资源管理必须从简单移植西方管理框架，转向深入解决企业管理中普遍存在的深层次矛盾，不断创新人力资源管理思维。

著名猎头机构推荐金领职位 企业 职位 经理人 专访 社区 会员 生物工程新药研发与临床转化 A轮--人力资源总监 50-80万 北京 上市公司-影视版权交易板块-人力资源总经理 100-120万 北京 知名商业百货集团公司人力资源部总经理助理 70万 北京 哈尔滨 著名互联网广告公司（pre-ipo）HRD 50-70万 北京 杭州 大型金融科技投资集团公司-董事长助理 40-50万 河北 北京 国内知名保险公司-人力资源总监 50-70万 北京 旅游产业集团-人力资源总监/总裁助理 40-50万 广东 北京 影视传媒-新三板IPO—人力资源VP 50-70万 北京 上海

从技术创新到体质创新

在中国很多企业，先进的人力资源管理技术和制度很难落地，典型表现为各级管理者缺乏执行动力，甚至反其道而行之———忽视相关既有规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问的根源在于，企业人力资源管理缺乏体制创新。

与政府体制是关于国家意志和政权结果的安排类似，人力资源管理体制就是企业中各级管理者在人事方面的责权利安排。很多企业对各级管理者责权利的安排没有理顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施，这就难以达到“政通人和”。

从职责管理到能力管理

二十世纪以来，似乎所有中国企业都在强调以岗位核心的职责管理，但真正做到的很少。这是因为，在机器工业时代出现的“岗位职责”体系，更多的是要求员工被动地匹配岗位需求。“人岗”的高效匹配，主要基于两个条件：第一，岗位职责和员工的能力比较匹配。第二，岗位的职责和员工的能力都相对稳定。

基于岗位职责与员工能力相对匹配和稳定的“人岗匹配”面临着两个方面的挑战，一是随着经营环境的动态变化，企业组织的岗位职责变动频繁，甚至有些企业的岗位都没有固定下来的职位说明书；二是随着互联网对学习形式带来的便捷，知识型员工自我学习成长变得更加容易，这意味着员工能力变化将越来越快。这样一来，企业需要不断重新调整岗位职责和员工能力的匹配情况。

针对这一显著变化，中国企业应该根据员工个人能力的变化对其分配相应的任务更适宜，还是重新拆解企业岗位体系更适宜？毫无疑问，根据员工能力的变化来配置相应的任务更有效。然而，中国企业人力资源管理者依然寄希望于员工被动匹配岗位的变化，最明显的一个表现是，企业中某个岗位的职位说明书中最后一条一定是：完成领导交办的其他任务。

未来企业人力资源管理首先应该考虑人的发展，人的能力和人的兴趣，一定是基于人来匹配工作与岗位职责，而不是基于岗位职责来找人。这就要求企业在职位划分的基础上建立员工的任职资格体系或能力体系，对员工的任职资格或能力进行系统的培养和评价，根据员工的任职资格和能力等级来配置相应的工作任务。

从成本导向到创新导向

过去多年中国企业一直在靠成本低廉参与竞争，由此造成人力资源管理体系的设计存在惯性的成本导向思维。尽管员工的生活成本随着城市物价在不断攀升，但大多数企业还在固守原有的不合时宜的薪酬制度。然而，员工对于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中国企业改革，国家经济增长方式和产业结构升级的要求也明确给出了创新的方向。

中国企业需要突破成本导向的人力资源思维惯性，向着如何吸引和留住最优秀的创新型人才、如何激发人才的创造热情、如何释放创新型人才身上隐含的巨大生产力方向转变。

这就要求企业建立驱动创新的人力资源管理机制。在人才招聘时要看重应聘者的创新潜力和内部工作动机，对创造型人才的薪酬激励和股权激励要毫不吝啬，要营造人才之间的团队合作和知识分享氛围，要鼓动人才日常的工作创新甚至内部创业，要形成组织内部鼓励创新的气氛和机制。

从外在报酬到内在激励

在所谓的各种就业指南、职业规划发展专家笔下，衡量员工职业成功的很大因素是薪酬的高低、福利的多少，而忽略了工作本身对员工的激励作用。这就导致员工工作追求的出发点不是为了名就是为了利，没有名利的事情没人愿意主动承担，如何激励员工努力工作呢？

一般而言，员工工作的动机会经历三个层次和阶段，第一阶段，为了利而工作，有利可图才会努力，这时金钱激励最重要；第二阶段，为了名而工作，员工希望通过努力工作，获得良好的声誉与社会地位，这时企业要及时认可员工的工作成绩，让员工有荣誉感。第三阶段，为了职业理想而工作，员工因为喜欢某项工作而将其做到极致，企业要鼓励这样的员工选择自己喜欢的工作方向。这才是员工优秀绩效的来源和努力工作的持续动力。

质量管理专家认为，员工是为了金钱报酬才努力工作的观点是侮辱人性。基于结果的目标管理容易让员工追求短期目标而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动因素，过分强化外在激励，会让内在激励逐渐弱化进而变得越来越依赖外在激励，而从马斯洛的需求理论和企业实践证明，外在激励并不能满足员工对工作的终极追求。

因此，管理者首先需要帮助员工认识到看似平凡的岗位其内在价值在哪里？该岗位和组织存在的使命以及战略目标之间的联系在哪里？管理者需要唤醒员工内在工作动机，这不仅是管理者的成熟表现，实际上也是帮助员工成长，最终实现“自动自发”的动力来源。

从利用人性弱点到激发人性向善

过去很流行的“赛马不相马，是驴是马拉出来溜溜”，“不管黑猫白猫捉住老鼠就是好猫”之类的管理思想，不恰当的设立员工标杆，公开场合的对员工的赞扬及批评，其本质都是利用人和人之间趋于白热化的直接竞争来达到提高劳动生产率的目的。这种竞争结果可能有助于提高效率，但同时也使得员工之间成为竞争对手而不是合作伙伴，相互之间滋长了私心，团队合作精神变得很弱。反过来，西方在上世纪三四十年代从ｘ理论过渡到ｙ理论，虽然ｙ理论并没有从根本上讲清楚人性的问题，但却带来了管理人文情怀的巨大进步，推动西方管理制度的设计者开始从利用人性弱点向激发人性向善发展。

未来中国的人力资源管理变革不能简单地利用量化考评、计件工资和人与人之间的竞争来提高效率。效率不是管理的唯一目的，激发员工人性向善和团队合作让管理肩负着更伟大的使命。