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市场化选聘职业经理人的几点思考


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2017-6-16
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企业从外部引入职业经理人或者说“空降”高管人员并不是什么新鲜事儿。“市场化选聘经营管理者”是国有企业“十项改革试点”的主要内容之一。《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中提出:“推行职业经理人制度,实行内部培养和外部引进相结合,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例,加快建立退出机制。”民营企业则更早开始这方面的尝试,步子迈得也更大一些。然而从整体来看,无论是国企还是民企,市场化选聘职业经理人的比例都十分有限。究其原因,恐怕与职业经理人“空降兵”的“存活率”不高有莫大的关系。一方面,任用“空降兵”的诸多好处让很多企业跃跃欲试:企业渴望从外部聘请职业经理人,以激发企业原有管理团队的活力,应对环境迅速变化带来的挑战,优化经营管理模式,提升企业的竞争力,达到为企业“快速输血”的目的;但另一方面,企业又不能不担心“空降”职业经理人“阵亡”的后果:大量人力、物力、财力消耗,高昂的机会成本付出,各种直接或间接损失,不可预测的风险和隐患⋯⋯所以不少企业瞻前顾后,踌躇不前。在这样的背景下,本文提出几点思考建议,供企业在市场化选聘职业经理人的过程中,能够有效提升“空降”职业经理人的成功率,降低“阵亡”率,助力企业在高管用人决策方面获得更大的自由度。
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建立胜任力模型
某民营企业通过熟人推荐的方式,从外部选聘了一位管理人员贾先生。贾先生名校毕业,有多年的外企工作背景,业绩也不错。老板亲自面试后觉得贾先生跟自己很投缘,于是当场拍板决定录用。然而,贾先生入职仅两个多月后就和企业宣告分手。原来,贾先生一直在管理规范的外企工作,习惯了按部就班的工作方式,到了这家民营企业之后,发现人情大于制度,事事需要摸索,他原有的经验完全派不上用场,只好黯然出局,最终结果只能是企业和个人两败俱伤。从企业的角度分析,有人可能会把失败的原因归结为招聘过程不规范造成的。这家企业的招聘过程的确比较随意,但候选人毕竟是熟人推荐,知根知底,所以这并非根本原因。根本原因在于,这家企业根本不知道自己需要什么样的职业经理人。实际上不管民企还是国企,类似的企业其实不在少数。由于缺乏职业经理人的胜任力模型或者说职业经理人标准,这类企业在选人用人时不可避免地陷入盲区。
简单来说,胜任力模型可以告诉企业到底什么样的人最适合自己。胜任力模型不仅限于年龄、健康状况、教育背景、就业经历与业绩等客观指标,以及知识、技能(能力)这些相对比较容易观察和测评的指标,还应该包括社会角色、自我形象、个性特质、工作动机、价值观以及道德品质等更为隐蔽和更深层次的指标,即麦克利兰的“冰山模型”中冰山下的部分,它们虽然不易观察和测评,却对行为起着至关重要的影响,也是区分绩效的关键指标。
那么企业该如何建立职业经理人的胜任力模型呢?在一定程度上可以说,建立胜任力模型的过程本质上就是梳理企业需求的过程。第一,从企业战略出发,通过价值链分析和组织绩效分析,明确企业为实现战略目标而要求职业经理人必须具备的行为、能力及品质等方面的要求,以保证职业经理人的胜任力模型与企业战略相契合;第二,对企业文化进行分析,提取出企业文化对职业经理人的要求,从而避免将来职业经理人在融入组织和团队的过程中出现障碍;第三,重视现有管理团队的期望,对这些期望进行分类和梳理,并在一定程度上纳入到模型中,有助于未来的职业经理人快速融入企业;第四,进行岗位分析,对该岗位或同类岗位从业者进行行为事件访谈,确定胜任本岗位的核心要求,这是确保职业经理人达到绩效要求的关键;第五,除了针对企业本身的调研分析外,还应进行行业特征分析和标杆企业分析,以保证职业经理人的胜任力模型符合行业特点,且具有先进性,有助于企业取得竞争优势;第六,对上述全部内容结合相关文献进行整合、分析和梳理,形成完整的模型指标体系。完整的指标体系不仅意味着指标结构层次具有完整性,还必须按照每一项指标的重要程度赋予其不同的权重。同时,除了相对简单的客观性指标外,原则上应该尽量对每一项指标或者说要素进行清晰的定义,并对其不同层次的行为表现进行描述,形成清晰的要素分级行为特征。无论赋予权重、进行定义还是进行分级行为描述,其目的都是为下一步的甄选工作打下基础,使测评这些指标具有可操作性。
另外,在建立职业经理人胜任力模型的过程中还应考虑企业的生命周期因素。比如,一个具有很强的个人意志、行事专断、敢想敢干、顽强不屈的人,他可以调动一切资源完成目标,业绩会出得很快,但这样的人成就动机太过强烈,容易为了快速实现短期目标而忽略长远利益。具有这类特点的人很适合处于初创期的企业,但对于成熟期的企业就不太合适。
同时,还有一点是很多企业容易忽视的,即团队角色配搭的问题。世界上并没有完美的人,也不存在完美的职业经理人,所以在制定职业经理人胜任力模型的时候不仅要着眼于单个的职业经理人本身,而且要从团队整体的角度出发,使引入的职业经理人与现有的管理团队成员形成角色互补,构建趋于完美的团队。按照贝尔滨(R. Meredith Belbin)的团队角色理论,团队需要的不是一个个平衡的个人,而是配合在一起后达到平衡的一群人。这样人类的弱点才能被克服,优点也就能充分发挥作用。
实现有效甄选
制定胜任力模型的过程类似于为未来的职业经理人画像,画得越具体、清晰,越能反映企业的需求,按图索骥找到的人选也就越符合企业需求。当然,考虑的因素越多,获得匹配人选的难度也就越大,成本也越高。但相对于选聘成功带来的价值与有效规避失败所导致的后果来说,这些成本和付出是值得的。谷歌公司是坚持高质量人才标准的典范,只招最优秀的人才或者说最适合的人才,一直坚持宁缺毋滥的原则。并且为了招到合适的人才可谓不计代价,甚至不惜动用全公司员工的力量去搜寻人才,谷歌早期平均每招聘一名员工就需要花掉250小时,其它成本更是不在话下。正是对人才标准的坚持不懈和贯彻始终成就了今天的谷歌。可以说舍得花成本是企业市场化选聘职业经理人取得成功的前提,而成功的关键则是按照胜任力模型把符合需要的候选人甄选出来。
甄选工作的核心是对候选人进行有效的测评。测评工作通常需要四个步骤。第一,根据前述模型中的指标体系设计测评方案。测评方案的设计要点是针对前述标准中所列的指标选择合适的测评工具,并对测评工具进行细化设计,落实到题型、题量、分值、权重、时限等,使之具备针对性、标准化和可操作性。第二,根据测评方案研究、设计并选取测评工具,包括组织命题、选择成套量表等工作。该项工作最重要的是保证命题及测评工具的质量,同时也需要满足针对性、标准化和可操作性方面的要求。第三,实施测评。测评实施环节也是决定测评整体工作质量的重要因素,需要抓住两个关键点,一是考官队伍和考务队伍质量;二是流程的标准化。第四,综合分析、调整和验证。该步骤主要针对测评结果进行综合分析,修正偏差。同时利用背景调查等方式对测评结果的真实性和可靠性进行验证。
上述四个步骤的要点中,测评工具的选择相对最为复杂,在此重点说说选择原则。第一,工具科学性原则。应尽量选择成熟的技术,避免采用那些看似新颖,但信度、效度尚未经过验证的工具。第二,工具与测评指标的适配性原则。一般来说,年龄、学历等客观指标测评起来相对容易,可以直接通过履历分析进行过滤;知识可以采用笔试方式进行测评,面试也可以在一定程度上反映出知识水平;专业技能可以采用笔试和工作取样的方式进行测评;计划、组织、控制、应变、表达等多种能力可以采用半结构化面试以及以情景模拟为特征的评价中心技术进行测评,同时评价中心技术也可以在一定程度上反映出候选人的自信心、社会角色、个性特质、工作动机等“冰山以下”的指标,而这些“冰山以下”的指标大多也可以采用心理测验进行测评。第三,测评工具组合互补原则。大多数的指标都可以通过不止一种工具进行测评,而很多工具也可以通过良好的设计同时测评多个指标。每一种测评工具都有各自的优势,也存在各自的局限性。采用多种工具的综合测评方式可以弥补单一工具的不足,从而修正偏差,提高结果的可靠性。另一方面,有些工具可以同时测评多个指标,采用这类工具可以提高效率,也会提高测评的系统性。第四,多种因素综合考虑原则。除了工具的信度和效度外,还应综合考虑经济成本、效率、实施难度等因素,以及不同工具与测评指标之间的组合匹配的问题,设计出兼顾多方因素的最佳工具选择方案。
鉴于人的复杂性及相应的人才测评的复杂性,即使采用最佳方案,达到测评工具的最佳效能,其结果也仍存在着一定的不确定性。在这样的情况下,背景调查工作显得尤为重要。通过背景调查,可以验证候选人个人基本信息的真实性,对其历史业绩进行了解与核实。对于不易测评的价值观、道德品质等指标,背景调查也是一个相对有效的办法。但要使背景调查真正成为有效的测评工具,企业绝不可以停留在给候选人的原单位打个电话核实一下有关信息的真实性这么简单的层面上。谷歌公司建立了应聘者追踪系统,将应聘者与谷歌公司现有员工的简历进行比对。如果发现二者有重叠部分,比如与谷歌现有员工是同学或者曾经是同事,就会向这位员工调查应聘者的状况。中国企业也完全可以根据实际情况尽可能地从多渠道、多角度去调查候选人的真实情况。而且,背景调查的内容不应只针对于个人基本信息,而是对胜任力模型多层面的指标都尽可能地去了解,并与通过其他测评工具所得出的结果进行比对分析,对结果进行验证和调整。当然,对于猎头推荐或者熟人推荐的人选,背景调查的工作也可以提前进行。
营造良性生存环境
通过建立科学的胜任力模型和进行有效的甄选,在很大程度上可以帮助企业招聘到适合的职业经理人。不过,仅仅如此还不足以实现“空降”职业经理人的“软着陆”。某家地方国有金融企业在成立两年时间后,因公司业务拓展缓慢,决定招聘一名行业管理经验丰富的职业经理人作为主管金融相关业务的副总。该公司通过猎头公司和多种渠道,从众多候选人中优选出4位进入测评环节。经过规范的测评流程和多方了解,最终引入了一名满意的职业经理人。然而,这位职业经理人入职后却遭到很多原有管理团队成员的暗中抵制。原因是当初这家企业为了吸引有能力的职业经理人,将该职位的薪酬进行了大幅度的提升,导致原有的管理成员心理失衡。结果这位“空降”职业经理的“施政纲领”得不到支持与配合,才能也无法施展,工作没多久就提交辞呈离开了这家企业。这个案例充分体现出企业内部环境对“空降”职业经理人的存亡起着至关重要的作用。
企业营造适合职业经理人生存的环境,首先要规范公司治理,理顺组织架构,建立和完善各项管理制度。从企业整体层面,职业经理人适合于在产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度环境中生存。应按照《公司法》的要求,建立由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构。还要建立和完善与职业经理人自身利益密切相关的配套管理制度,包括绩效考核制度、薪酬制度以及契约化管理制度等。这些举措既改善职业经理人的生存环境,同时也有助于提升企业管理水平和竞争能力。
“空降”的职业经理人在企业中生存下去还离不开信任和授权。没有信任和授权,即使再有能力的职业经理人也很难发挥作用。而诸多“空降兵”成功“着陆”的案例表明,如果职业经理人被充分信任,直接被委以重任,对管辖领域内的人、财、物和业务运营拥有充分的管理权限,对成败负全责,则会发挥其应有的作用,给企业带来丰厚的回报。
最后,虽然在制定职业经理人胜任力模型的过程中已经考虑了文化、团队匹配等因素,为外聘职业经理人适应企业文化和快速融入团队打下了良好的基础,但从企业的角度出发,就市场化选聘职业经理人一事,仍然需要提前对原有管理团队做工作,尽量统一认识,最好是从开始就让高管团队成员参与决策,以争取原有管理团队成员对“空降”职业经理人的支持。当然还应注意不能厚此薄彼,需要平衡好“新人”与“老人”的关系。可以肯定,选择“空降”职业经理人的企业必然会面临很多前所未有的问题和挑战,包括组织的重构、利益的重新分配、新旧理念的碰撞⋯⋯然而,相对于外聘职业经理人带给企业的诸多益处,这一切都是值得的,甚至可以说,调和与解决这些问题的过程就是企业实现成长的一部分。
(刘新明 作者单位系职业经理研究中心)
(来源:企业观察报)


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