华为人力资源管理全貌

正职或作战主官，应像狼一样关注胜利，敢战方有前途、善战才能胜利；

副职或平台主官，应像狈一样及时、准确地为正职或作战主官提供服务与支持，一切为了前线、一切为了打赢。

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华为干部选拔程序是采用三权分立的方式，三个权力分别由不同的组织进行行使、相互制衡，不断地把合格的干部选出来、把不合格的干部挡住或剔除。

注：图片来自《华为干部管理七步曲》，乔诺之声，2019年5月16日

第一个权力是建议权与建议否决权：在矩阵型组织结构里，建议权是由日常行政管辖组织、即职能型部门来行使，建议否决权是由矩阵的另一方、即面向客户的流程化团队来行使；

第二个权力是评议权和审核权：评议权是由促进公司能力建设与能力提升的组织、即华为大学来行使，审核权是由日常行政管辖的上级部门来行使；

注：华为的党委归属于人力资源体系，负责干部任用监督，有用人的一票否决权；由于华为是一个全球化的企业，对外比较少地提到党委、而是以道德遵从委员会的名义出现。

2) 精英和精兵培养机制

华为公司之所以能够让内部英才倍出、外部优才汇聚，打造出一支匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍，是因为在完善的选拔机制基础上，精英和精兵的培养机制还具有之字形成长道路、训战注重实效、流动激发活力等三大特色。

华为公司早期干部大都是“直线”形成长起来的，这样的干部特点是单纯、不太明白横向业务，难于承担起全面发展、协调性强的工作任务。

2009年起，华为公司借鉴美国航空母舰舰长的“之”字形培养机制，开始推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向之字形成长的道路，培养出了大量的将帅。

注：图片来自《华为干部管理七步曲》，乔诺之声，2019年5月16日

应届毕业生培养为例

每年都有大量理工科应届毕业生，通过研发岗位招聘进入华为公司；

首先，会被安排到全球技术服务部GTS (Global TechnologyService) 实践一段时间；

然后，再到研发岗位工作两、三年，完成一些项目，取得一些成功经验；

最后，再分流到各岗位，为公司提供源源不断、具有战略洞察力的后备力量，因为华为公司坚持认为：懂技术才会有战略洞察。

华为公司现任华为消费者业务CEO、华为终端公司董事长、华为公司常务董事余承东，也是这样之字形成长起来的：

1993年加入华为技术有限公司；

历任华为公司中央研究部总工程师、3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲区总裁、战略与市场体系总裁等职务；

经历了研发、销售、市场、战略等多个岗位的洗礼，最终成为一代帅才。

② 训战提升能力

华为公司不仅为员工提供之字形成长道路，更重要的是在公司每一次变革转型、员工每一次成长转型期间，提供针对性的有效培训、以帮助员工更好地适应新的工作环境、更快地成长。

华为公司培训体系建设的里程碑事件：

1997年，开始建立培训体系，以培训新员工与客户管理为导向；

2000年，各业务部门设立干部中心，培训体系开始走向专业化；

2003年，成立华为培训中心，课程、师资开始统一规划建设；

2005年，正式注册成立华为大学。

华为大学的定位，是为华为公司主航道业务培育和输送人才，其特色是训战结合：

一切为了作战胜利，仗怎么打、兵就怎么练，所有训练的表格和实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的；

将赋能简单化，简单化就是不讲原理、直接讲作战方法，训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心进行推演，无论从计划、预算、核算……，都是以真实的场景来实行。

以华为公司线索到现金LTC (Lead to Cash) 流程变革和一线管理者培训项目FLMP (First-Line Manager Leadership Program) 为例，来说明华为大学训战结合的特色：

线索到现金LTC流程变革，是以多打粮食和一线作战能力提升为目标。

学员把自己所在国家的沙盘带来，小组学员讨论准备怎么去做这个事情，一起把整个国家的沙盘模型做出来，并输出结论。这个结论，华为大学老师也不评分，然后学员就带着结论回去实施。

就考学员所在代表处能不能增产、能不能盈利。不能增产和盈利，就不能提拔学员；粮食丰收了，说明学员的考试成绩合格了，这就是训战结合：将军是靠自己打出来的、而不是靠上级的评估与任命。

一线管理者培训项目FLMP，通过自学与考试、课堂教学、实践体验、述职答辩和持续学习等5个步骤的训战结合，帮助学员完成从骨干 (个人贡献者) 到管理者的转身，并点燃每个学员的内心之火。

③ 流动激发活力

华为公司为激发员工活力，建立并持续完善横向、纵向和反向等三种流动方式。

● 通过轮换机制实现横向流动

为了激发组织活力，华为公司明确规定：没有周边工作经验的人不能当主管，严格限制在单一业务领域成长起来的烟囱式干部，鼓励并为员工提供之字形成长机会与路径，实行2种轮换机制：

一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他们具有相关经验、真正理解什么叫做商品，那么他才能成为资深技术人员；

另一种是岗位轮换，让中、高级干部的职务发生变化，这不仅有利于公司管理技巧的传播、形成均衡发展，而且有利于干部快速成长。

● 采用任期制和末位淘汰实现纵向流动

华为公司认为，不坚持考核、就会以公司结束为代价的，考核是考核不走优秀干部的。

华为公司实行干部目标责任制以及任期负责制，即使是高级干部也要能上能下：

坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职要求的，要实行降职、免职，以及辞退的处分；

已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门的提拔使用；

决不能在本部门将副职补充提成正职，不然以后就会出现正、副职的不合作；

在任期届满，干部必须通过自己的述职报告、以及下一届的任职申请，接受组织与群众评议、并重新确定薪酬。

华为公司还认为，坚持必要的淘汰是需要的，因为没有新陈代谢、就不会有生命的延续。

坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制；

末位淘汰的目的是通过挤压队伍，来激活组织、鼓励先进、鞭策后进，自然而然地选拔产生出领袖。

(来源：搜狐)