华为公司在其核心职能平台战略与Marketing部，下设与“红军”相对应的“蓝军”：
“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式；
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通过唱反调的方式，来保证华为公司方向大致正确。
2013年9月5日，任正非在无线业务汇报会议说：
“要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令。“红军”的司令如果没有“蓝军”经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
“蓝军”已经成为华为公司中、高级干部重要的反向实习基地，通过反向实践培养干部具有正反两方面的视角和思路、形成战略上的开放思维。
1993年加入华为，现任华为公司副董事长、轮值CEO的徐直军，就曾有过华为公司“蓝军”司令的任职经历。
3) 稳定的职员队伍
华为公司为了适应越来越复杂的项目要求，在实践中探索并逐步形成了由“主官+专家+职员+新兵”组成的作战队伍：
主官的责任，是盯着战略目标的不确定性；
专家的责任，是研究应对前进路径的方案与不确定性；
职员的责任，是把确定性工作做到最好。
华为公司对于想去做领袖的高端员工，采用末位淘汰制逼着他优秀、更优秀，因为天将将大任于斯人吗？必将先苦其心志；
对于基层员工，则是实行绝对考核，只要他们创造的价值大于公司为其付出的成本，就让他们在轻松的状态下去工作，创造绩效、多些收益。
职员负责职业化的操作与运营，华为公司95%的确定性工作是由职员承担的。为此需要建立起稳定的职员队伍，以持续提高工作效率、保证工作质量，夯实公司高效运营、稳定发展的基础。
华为公司对职员的具体要求是：
● 充分理解本职岗位工作、按照规程和指令来操作；
● 根据工作量大小、差错率高低等，来确定职员的职级和待遇；
● 职员按命令的符合度承担责任，而不是对结果负责，以减少沟通成本；
● 要求职员干一行、爱一行、专一行，只要愿意并且能够认真负责做好本职工作、贡献大于成本，不循环、不流动、没有年龄上限限制，让职员拥有职业安全感、能够快乐地度过幸福平凡的一生。
职业安全感有助于职员专注本职工作，有利于职员高质量、高效率地完成岗位工作，提供质量好、服务好、价格低的产品和服务，更好更快地满足客户需求，更好地践行以客户为中心的核心价值观。
在持续优化流程化组织结构、不断加强人才团队建设的同时，战略人力资源管理第三项工作任务就是：物质文明和精神文明一起抓，充分激发并长期保持组织活力。
物质文明是基础、精神文明是保证，没有物质文明的精神文明，如同空中楼阁、是缺乏坚实基础的；
惟有物质文明和精神文明交替提升，才能持续营造出积极向上的文化氛围，充分激发组织活力、激励员工长期艰苦奋斗，在公司战略方向大致正确的基础上，确保战略落实、实现公司可持续发展。
华为公司物质文明建设的核心，是基于人性欲望的激励机制，在笔者2019年5月1日在“乔诺之声”发表的《欲望的激发与控制，构成了华为的发展史》一文中，已经有了比较完整的阐述，此处重点说明华为公司精神文明建设的重点，即企业文化建设。
如果写在纸上，难免墙上挂挂；
如果烙在心中，可以谓之文化；
如果落在实处，方能成就伟大。
华为公司精神文明建设重点，是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。
华为公司企业文化之所以能够落实到员工实际行动中，是因为其企业文化建设有以下有三大特点：讨论达成共识、制度固化习惯、营造文化氛围。
1) 讨论达成共识
企业文化建设的关键不仅仅是单向宣贯，更加重要的是需要员工深刻理解企业文化，因为：
员工只有深刻理解企业文化，才有可能发自内心地认同企业文化；
许多好的文化与制度，员工不是不愿意接受、而是不愿意被动地接受，员工是希望被尊重、而不是被忽视。
批评与自我批评相结合，是中国共产党的优良传统；坚持自我批判，则是华为公司的纠偏机制。
华为公司企业文化建设的法宝是以开放的心态进行自我批判，允许全体员工公开、充分地讨论企业文化与规章制度，帮助员工深刻理解企业核心价值观，进而自觉自愿地践行企业核心价值观。
众所周知，华为的成功是从《华为基本法》 (注：以下简称《基本法》) 开始的。
1996年6月30日，任正非在《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的讲话中指出：
“我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。”
《基本法》的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急”，这是任正非定下的基本原则。
《基本法》起草、讨论的过程，就是华为公司员工统一思想与认识的过程、在深刻理解基础上高度认同核心价值观的过程、引导公司从创业阶段走向发展阶段的过程。
● 《基本法》从1996年初开始编制、到1998年3月27日定稿发布，历经三年全员参与的充分讨论、期间八易其稿；
● 《基本法》起草期间，华为的干部每个周日，都要牺牲休息时间，到公司学习讨论《基本法》；
● 1996年12月26日，《基本法》第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议；
● 1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业，认真学习《基本法》的同时过好春节，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓”。
所以，当《基本法》正式发布后，任正非这样说：
《基本法》的历史使命已经完成了，因为基本法的理念已经融入到华为人的血液里去了。
不仅仅是《基本法》的讨论，华为公司还以各种方式组织大讨论，允许员工批评公司或提出反对意见，以帮助公司持续丰富企业文化、员工深刻理解企业文化：
● 华为公司大量以“总裁办电子邮件”名义发布的文件，最后部分大都会有“抄送：公司全体员工”的类似字样；
● 心声社区是华为公司一个面向全体员工、免费免责的罗马广场，STW（战略技术研讨会）会议更是一个面向公司高层、免责的罗马广场；
注：任正非先生认为，“公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。”
● 华为大学培训中，有一个环节是针对公司价值观进行大辩论，允许有反对的观点，只要是动了脑筋的、有水平的观点，都是可以过关的；
● 甚至有员工在大会上当面批评任正非，任正非说：我没生气啊，我生气的是那种唯唯诺诺，根本就不动脑筋的人。
公司老板的高度，决定了公司能够达到的高度；任正非先生虚怀若谷的心态，是铸就华为公司成功的基础。
2) 规范固化习惯
通过公开、充分的讨论，帮助员工深刻理解公司核心价值观、达成高度共识的基础上，更重要的是需要将公司核心价值观，转换为员工的日常工作行为、帮助员工养成良好日常工作习惯。
为了帮助员工养成良好习惯，华为公司提出了“促进自律，完善他律”的制度建设要求：
另一方面，持续完善流程规范，落实监管机制，通过有效监督帮助员工养成良好习惯。
为了约束“以自我为中心”的人性、强化“以客户为中心”的核心价值观，华为公司持续建设一线呼唤炮火、后方有求必应的端到端流程，不断完善责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素。
● 在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；
● 在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；
● 在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；
● 在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局、快速有效响应；
● 在能力建设方面
● 在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，相对灵活、以聚焦作战胜利；行政管理流程则严谨全面，以保证合规合法、规避风险；
● 在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间/地点都能获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。
为了约束好逸恶劳的人性、强化“以奋斗者为本”的核心价值观，华为公司将员工分为三类：
第一类是普通劳动者，只要他们创造的价值大于成本，就应该按法律相关的报酬条款保护他们的利益，并根据公司经营情况给他们稍微好一点的报酬；
第二类是一般奋斗者，允许一部分员工不是积极的奋斗者，他们希望平衡工作与生活的关系，每天上班努力奋斗、下班能够早点回家休息；
第三类是有成效的奋斗者，他们是华为事业的中坚力量，他们竭尽全力为公司创造价值，并通过奖金与股票等方式分享公司的剩余价值。
华为公司坚持以价值创造为基础的利益牵引机制，通过价值创造、价值评价和价值分配，保证奋斗者的利益、激励奋斗者持续创造价值，形成良性循环。
随着时间的推移，华为的“老八路”们躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，甚至形成了“食利”阶层、原来拉车的人变成了坐车的人，因为工资和奖金就只是零花钱，而虚拟股收益可观到可以随便买车买房的地步，这样谁还愿意艰苦奋斗呢!
华为公司持续改进股权激励制度：
2002年，华为公司开始实施虚拟股份制度，以鼓励员工奋斗；
2008年，华为公司微调了虚拟股制度、实行饱和配股制，即规定了员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股，以有利于激励新进员工；
2013年起，华为公司逐步在全公司范围内实施时间单位计划TUP (Time Unit Plan) ，采用5年“递延+递增”的分配方案，基于员工历史贡献和未来发展前途、来确定长期但非永久的奖金分配权力，以消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励能够覆盖到华为公司所有员工、将长期艰苦奋斗的文化落到实处。
假如2014年给员工TUP的授予资格、配了10000个单位，虚拟面值假如为1元：
2014年(第一年)，没有分红权；
2015年(第二年)，获取10000*1/3 分红权；
2016年(第三年)，获取10000*2/3 分红权；
2017年(第四年)，全额获取10000个单位的100%分红权；
2018年(第五年)，在全额获取分红权的同时，另外进行升值结算，如果面值升值到5元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000*(5-1) ，同时对这10000个TUP单位进行权益清零。
华为公司是通过物质文明来促进精神文明，即通过薪酬结构的设计来牵引、保证员工的行为规范符合公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。
3). 营造文化氛围
人是群体动物、大都有随大流的习惯，容易受到他人行动的影响。华为公司通过领导以身作则、老员工持续跟进、新员工发扬光大的方式，营造出了良好的文化氛围。
● 领导以身作则，起到带头作用
1996年，孙亚芳带领市场部高管集体辞职，接受组织专业测评、优胜劣汰，初步在华为形成干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”文化。
2017年2月15日~16日，任正非在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈时承诺：
“只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们”。
于是，有了那句任正非名言：我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？带动了华为公司长期艰苦奋斗文化。
任正非先生认为：将军是选拔出来的，并不是培养出来的，学习与成长是员工自己的责任；
任正非先生多次强调应保持开放的心态：一杯咖啡吸收宇宙能量；
任正非先生不仅坚持与公司内外、不同层次人员的沟通交流，而且50年来保持每天学习到深夜的习惯，所以才会在2019年以来、面对中外记者密集采访中表现出来的博大精深的知识、睿智深远的观点，极大地带动了华为公司对外开放、主动学习的文化。
2018年4月，华为公司“蓝军”整理的《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》、俗称“任正非十宗罪”，直接发给了任正非先生，任正非先生将其公开发布到心声社区，把错误都揽到自己身上：“我错了，我改”、并付之实际行动，带动了华为公司坚持自我批判的文化。
● 老员工践行企业核心价值观，形成积极向上文化氛围
2014年6月24日，任正非在人力资源工作汇报会上总结说：
“非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。
第一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。这样逼着大家前进。
第二，敢于花点钱做一些典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他长期自我激励。”
2000年，五洲宾馆出征将士的送行大会上，“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大幅标语；
2016年，“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会，集结2000名研发高级专家及干部，奔赴战场的“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”壮举；
2019年5月，面对美国全力打压的生死关头，做了两万枚题词“不死的华为”金牌奖章，以表彰先进、激励士气向死而生。
● 蓬生麻中、不扶自直，影响带动新进员工
2017年4月，任正非在哈佛商学院全球高管论坛上的演讲中提到：
“真正的挑战还是华为的核心价值观能否真正制度化，真正融化在各级干部的血脉中，从而构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围，使得新加入者不论其动机如何、文化背景如何、价值取向如何，都能融入这一文化氛围，不断壮大我们的奋斗者队伍。这就是蓬生麻中，不扶自直的道理。”
正是在领导以身作则、老员工持续跟进，营造出来的良好文化氛围影响下，华为公司才会不断涌现出、在枪林弹雨中成长起来的新生代：
“华为现实奋战在一线的骨干都是80后、90后，特别是非洲疫情地区及中东战乱地区，以及阿富汗、也门……活跃的奋斗华为人中，80~90%是80后、90后。有些已成为国家代表、地区部总裁。”
华为公司全体员工深刻理解、高度认同、并用实际行动践行核心价值观，坚持自我批判的纠偏机制，为华为公司的持续发展提供了生生不息的核动力。
结束语
华为公司战略人力资源管理，将“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，通过建设端到端流程化组织、打造“精英+精兵+职员”人才团队、营造积极向上文化氛围等实际工作落到实处，充分激发了组织活力、确保了方向大致正确公司战略的落地执行。
正是因为如此，人力资源管理才成为了：华为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。
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