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案例分析：谁造成了HR部门的尴尬局面？
在我国企业中，特别是民营企业，类似小王经历和感受的人有很多。民营企业与生俱来的问题是导致民营企业人力资源处于尴尬境地的主要原因。首先，民营企业老板自身的素质和认识存在较大局限性，民营企业老板大部分都是靠小打小闹发展起来的，他们的成功不是靠管理，而是靠经验、魄力和机缘，所以老板本身对人力资源管理不熟悉，更谈不上了解。第二，民营企业老板对HR部门的认识有所偏差。由于HR部门不是公司盈利的主导部门，即便是通过绩效管理或是降低人力成本，但所取得的成果也不像销售部门那样显著、快速。所以，在大部分的民营企业老板眼里，HR部门多少都有点装饰门面的意义。猎头.
我们不禁要问：民营企业的人力资源还能进行吗？如何进行下去？成功的人力资源理论离民营企业的需求有多远？HR管理者们是直接搬用经验和理论，还是认清实际，将其灵活运用？
专家支招：
（1）HR部门再定位：从“发号施令”转变为“服务公司”
从理论上讲，人力资源部是为企业的战略服务的，“争取发言权，作战略性伙伴，高瞻远瞩”，是对HR部门工作的建议。但是对于民营企业来讲，把自己定位于“战略伙伴”的地位，导致人力资源部门身处发号施令的地位，但是又得不到其它部门充分理解和配合。猎头公司.对于这种看着简单，做起来难的问题，其解决思路可以用营销手段经营HR部门。
（2）建立良性的HR管理链条
从部门的运作过程来看，多数人力资源活动，比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等的实施将由各职能部门的一线经理与HR部门共同完成，或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业上上下下各级员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是HR产品的代理商。人力资源猎头.因此，HR部门的工作能否得到公司“客户”的认可，关键需要得到一线经理的承认。这就要求HR必须注重与其它各职能部门经理的沟通，了解他们的工作与需求，然后根据需要设计与调整HR的工作内容与方法，这样才能保证HR管理链条永续运行下去。
（3）实施HR经理轮岗制
如果HR部门只关心自己的事情，就很难得到公司内“客户”的认同。如何将HR部门与公司战略、经营、营销、研发等各个环节充分融合？我认为首先HR部门的人员必须对公司的营销、技术等都了如指掌，然而对大多从事HR的人来说，不论资历还是背景都不可能达到这样的高度，也因此造成HR工作往往徘徊在研发、营销之外，甚至与企业战略、文化背道而驰。人力资源总监猎头.为了解决这个问题，从事HR人员（以经理为首）在公司内各个非HR部门轮岗是必要的，这样才能在亲身的工作中体会到“客户”的真正需求所在。
（4）发展人际关系重于拥有“专业知识”
从案例中小王的经历可以看出，即便HR从业人员做的很全面、很专业，如果得不到公司上下的支持与理解，那么所做的一切全将归零。同样，如果HR部门的工作开展得不到其它部门或员工的配合和大多数人的支持，那么工作的开展即将深受限制。HR部作为公司的后勤部门，没有游刃于上下人员之间的能力，即便再有一身的抱负，也只是空谈。猎头网.
最后，我们对HR部门的角色进行总结。首先HR部门是资本的AGENT(代理人)，要求提升HR部门的价值；第二，是直线经理的ServiceSupplier（服务供应商），公司内“客户的满意”首先保证直线经理的满意；第三，是员工职业发展的Sponsor（赞助商），保证员工的发展才能保证公司的成长，这样HR部门才能真正处于公司发展战略的地位。简称“ASS”角色，这是一个“三位一体”的角色，扮演不好，老板会骂HR人员是“工会主席”，直线经理会骂你是“麻烦制造者”，员工会骂你是“资本家的走狗”。
简而言之，如果HR部门领悟了公司的战略，了解了各级员工的需求，那距离成功就不遥远了。剩下的问题就是，在操作层面上大胆学习借鉴。(来源：北京人才热线)
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