人力资源 招聘规划

 

    二、 怎样弥补这个工作空缺
    在定下来，部门确实缺人后，我们得判断这个空缺是应急用呢，还是长期的职位。

 

    三、 对不同的空缺的对策决定
    1、如果这只是个临时的空缺职位，我们应该考虑采用将这工作承包出去、找临时工、租用别人的资源等办法来解决。

    2、如果是固定职位，当然我们就得开始招聘工作了。一个固定职位的成本是很高的。我们在付出工资的同时，还得付出福利、保险等，事实上，公司为员工的付出是员工拿到的160%。也就是说，员工拿到3000元的话，公司的付出将是近5000元。

 

    四、 辩认目标候选人的整体在哪里    
    在决定进行招聘后， 我们需要来辩认目标候选人的整体在哪里。
    1、 定位目标整体
    2、 通过一定的渠道与手段来通知目标群体

 

    五、 招聘渠道选择

    现在的招聘渠道有许多
    1、 猎头公司：一般的成本为成功的应聘职位的年薪的1/3。人力资源猎头.
    2、 报纸广告：对一些重要职位，效果较差
    3、 互联网：对一些技术职位，中级人才效果较好
    4、 员工推荐：这是一种值得鼓励的方式，员工会有自己的同学、朋友、伙伴、客户关系。我们提倡员工推荐并给推荐成功的行为进行奖励。比如说提供健身卡、游泳卡、上网卡等员工喜欢的奖励。甚至我们可以制定员工推荐成功后的自助福礼计划，让员工在几十种福礼中自己选择一种。
    5、 其他：还有一些非常规招聘手段有的时候也挺管用。比如，某开发区有几家相似的企业，一企业想招聘，他们就在自己的企业门口打上了显眼的招聘广告。

 

    六、 会见候选人（即面试）

    会见候选人，也就是进入面试阶段了。

    作为直线经理，经常是因为他们的业务做得好，他们的技术好等因素使得他们得到提拨，他们也许并不善于沟通，也许并不喜欢看长篇大论，他们也许并不是管人的经理，所以，作为人力资源经理，我们应该为直线经理们提供经理指南，里面将招聘、面试、培训、公司薪酬福礼、员工关系、绩效考核等人力资源相关事宜用流程方式提出，指出他们在里面扮演的角色。

    在招聘面试过程中，人力资源部门的工作是
    1、 规划整个招聘过程
    2、 实施整个招聘过程
    3、 评估整个招聘过程

    而直线经理在招聘面试过程中的任务是
    1、 辩认招聘需要
    2、 向人力资源部传达招聘需要
    3、 参与招聘活动，向候选人简要介绍公司信息及职位信息

    这里我们需要提醒直线经理，在向候选人透露公司信息时需要注意的事项
    1、 实是求事地介绍公司信息
    2、 提供有关事实，数字
    3、 准确描述公司历史
    4、 准确描述空缺职位情况
    5、 准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等）
    6、 不要去透露以后的发展，比如说公司会有海外培训安排、什么两年后能晋升等
    7、 鼓励求职者问问题

    一般来说，我们员工会有一个离职的“232”法则。人力资源总监猎头.即到公司两个星期后，员工因为被面试的时候的一些过份的描述吸引进来，进来后一看，不是那么回事，两个星期后就离开了。还有一个是三个月试用期，经过一个试用期下来，员工对公司情况也基本了解了。发现当初面试介绍不实，容易离开。还有一个就是二年后，二年后，员工发现没有什么晋升，也没有发现什么海外培训，这个时候员工容易被竞争对手挖走。

 

    人力资源规划操作实务系列之二——招聘规划篇（2）（顺予整理）

    面试将决定候选人进入公司后的表现及对公司的影响。所以面试规划过程中，我们一定要注意一些问题。

 

    这里我们先来看两个案例：

    北美某电讯公司兼并了拉美某电讯公司。他们找了一个MBA、曾任另一北美电讯公司总裁、销售行家里手的某人去拉美任兼并后的电讯公司的总裁。一年后，由于文化冲突，拉美这一电讯公司面临倒闭，此次招人宣告失败。后来他们找了一个在美国生活了十年，以讲原则著称的一个土生土长的拉美人，七个月后，电讯公司扭转了倒闭的局面，经营蒸蒸日上。

 

    拉美与美国的文化是存在很大差异性的，美国人去后，还是照搬美国文化，在沟通及对文化的敏感上，美国人不能适应，而拉美公司的员工及客户也不能适应，导致企业一度进入倒闭边缘。而拉美本土人上任后，由于熟悉本土文化，在沟通上八面玲珑，而同时在美生活十年，也熟悉美国文化，所以经过七个月，就扭转了局面。

 

    这里面对招聘面试来说，存在着一个招聘面试的门槛的事情。门槛是以候选人的硬件来定还是软件来定。我们说，MBA、资历、销售行家里手这些都是硬件，而精于沟通、协调、谈判、对跨文化有敏感，这是候选人拥有的软件条件。猎头网.硬件一般来说是容易培训出来的，而软件则是候选人独有的，不容易经过培训能拥有。

    所以我们在招聘面试过程中把什么当成门槛，是十分关键的。

 

    美国西南航空公司在九十年代初发展特别迅速，因此招聘人员十分的多。他们在招聘过程中，由于应聘人员太多，就把20人分成一组，每人上台讲3分钟，介绍自己叫什么，做什么的，有什么长处，然后每个人讲完后，他们在每组挑3-4个进入下一轮面试。他们是怎么在挑选候选人呢？是看上台讲演的能力与水平吗？自信心吗？仪容仪表吗？都不是，他们其实是在看有人上台讲演的时候台下人的表现，因为西南航空是一家提供服务的企业，他们在前面的面试过程中，主要是挑选具有强烈服务意识的人进入下一轮面试。也就是说，有人在台上，你在下面是不是专心听讲，是不是表现出一种强烈的服务意识，一种强烈的尊重人的意识。

 

    下面我们来分析一下面试规划的技巧，我们分成五个方面来进行分析。

 

    一、候选人的行为表现与面试相结合。

    所谓候选人的行为表现就是候选人在过去工作中所干的事情。

    我们为了让候选人全面展示他的行为表现，可使用“STAR”法。
    S—SITUATION，过去干某件事的情景
    T—TARGET，干某件事的目标
    A—ACTION，干某件事的行为
    R—RESULT，干某件事最终的结果

    通过“STAR”法深挖候选人的行为表现。

 

    比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍说他是原来公司里的销售最好的之一，这种介绍没有任何实际意义。我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么？经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。

 

    一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候选人说话的真实性。

    真实的情况，一般有以下几种：
    （1）、候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”
    （2）、候选人信心很足
    （3）、候选人说话的时候眼神直视着主考官
    （4）、介绍情况与简历相符

 

    候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事
    （1） 说话的时候眼神来回转
    （2） 举止语言迟疑
    （3） 倾向于夸大自我，比如说“我是最……”
    （4） 对个别问题答得太流畅

    同时，在面试过程中，非语言表现行为也很重要。采用的包括手势、肢体语言、表情等。通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。