金融危机形势下企业HR如何做好老板管理(二)

    三、完善KPI量化绩效考核体系、团队建设和激励体系

    在遵循绩效管理体系核心精髓：改进和提升绩效以创造财务价值的思路下，引进咨询公司，用外力的力量来推动公司绩效变革。

    春节上班后，陆续开展了：

    1、在各部门内部进行“我是部门不可或缺的人”讨论活动，从个人为所在团队所创造的贡献、价值以及影响展开，面对迎面而来的全球性的金融危机，个人应该怎么做？

    2、在公司举行“我们部门是不可或缺的部门”演讲比赛活动，从部门为公司所创造的贡献、价值以及影响展开，面对金融危机，部门计划采取哪些应对的措施和行动？

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    3、由管理委员会牵头，由公司核心管理团队全员参加的“假如我是总经理，我准备怎样应对金融危机？”的征文活动。

    在造好管理变革舆论氛围的前提下，从人的问题和体系的问题入手，着重分析理念、心态、知识、工具、指标等因素。陆续开始进行数据体系、激励体系、沟通体系、目标体系、制度体系的建设，用可量化的工作方法解决原来的诸如不好意思裁员、薪资调整等人情关、感情关。

    四、公司现有管理方法的标准化和固化

    公司经过5年多的系统化运作，积累了许多的行之有效的管理方法，在公司过往的发展过程中，在有意无意中也将一些管理方法固化成公司的标准化流程了。比如公司关于放假期间灭火器的摆放位置规范等就是很好的例子。

    为此，人力资源部提出了“每个部门每月至少提交一个案例”活动，已经组建涉及研发、生产、品管、营销等各方面各岗位的案例库。不但可以协助各部门将一些好的工作方法、好的工作建议等进行工作现实转换，进而形成标准化的管理方法和流程，而且还可以用活生生的案例来进行培训，效果非常的好。猎头.

    五、建立多层面的持续改进体系

    （一）、通过改善公司的管理模式和商业模式来实现公司的可持续发展

    1、通过对公司执行机制——管理模式的咨询，明确了管理模式中战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩之间的关系，见下图：

    2、通过对公司运行机制——商业模式的咨询，明确了商业模式中定位、业务系统、赢利模式、关键资源能力、自由现金流结构及企业价值的关系。见下图所示。

    （二）、组建由公司核心管理团队组成的内部沟通、交流平台，提升老板的决策水平。

    考虑到公司的实际情况以及核心管理团队对公司重大决策的参与程度、支持贯彻程度等因素，人力资源部首先提出并着手成立公司的管理委员会，主要相关事项为：

    1、管理委员会定位为老板的智囊机构，对公司重大问题进行讨论、研究和建议方案的提出。猎头公司.

    2、管理委员会的成员包括各主要部门的负责人：人力资源总监、营销总监、生产总监、管理中心主任、财务部经理、市场部部长、客服部部长、销售部部长、供应链管理中心经理供9人组成。

    3、对公司重大问题进行投票表决，并形成建议方案上报公司。

    （4）、老板要养成做选择题的习惯，而尽可能的杜绝做问答题。

    （三）、提出以“流程优化与实效、快速反应与责任”为主导思路的管理变革。

    将目前的公司组织架构进行优化，通过部门合并的方式，组建大部门，进而降低内部的沟通成本和办事效率的提高。人力资源猎头.具体内容如下：

    1、组建管理中心。主要是将公司总经办和人力资源部两个部门合并，负责协助总经理对各部门工作的跟进、调研和信息反馈、跟进处理；

    2、组建生产制造中心。主要是将开发部、生产部、品管部、工程部合并，负责公司大生产制造系统的研发与制造。

    3、组建供应链管理中心。主要是将财务部、采购部、PMC部合并，负责公司财务规划、物料控制、生产计划。

    4、组建营销中心。主要是在原有市场部、销售部、客服部三个编制部门的基础上，将成品物流并入到客服部管理。

    优术：优系统管理工具之术，用流程化运营影响老板。人力资源总监猎头.

    有人说：中层的首要问题，就是一定要找准位置。这就好比开车：做乘客，你只需要对自己负责；但你选择做司机，就要对全车人负责。

    在许多的企业里，我们经常看到部门主管总是抱怨说基层员工没有解决问题的方法。其实，在很大程度上是因为我们在公司内部没有形成一个系统的操作方法。换句话说，就是没有给到员工足够的解决问题的方法。

    生产部在生产工作任务不是很大的情况下，开展的“优化生产工艺，人人有责”活动，尤其是对生产一线操作员提出的意见进行着重考虑。仔细分解、分析每个动作、方法、工作现场条件等因素，优化操作流程，减少一线操作人员的劳动疲劳强度。

    优化系统管理工具时，要尽最大程度实现工作表格化、流程程序化、任务数字化，尽可能的避免用过多的文字来描述。

    在即将要接近尾声的时候，我想提一下在一些企业里经常要面对这样一些现实：

    现实一：一部分的民营企业家对所聘用的人才，甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照，荣辱与共”的宽广胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，虽然表面上十分客气，但骨子里仍把人才视为臣子、当成仆人的心态。猎头网.经常出现不尊重人才意见、对人才吹毛求疵、求全责备；或提出一些让人难以接受、难以做到的古怪要求；常常无端地否决人才的各种意见，把人才的真知灼见和苦口婆心的劝说不当一回事。

    现实二：众所周知，在全世界任何一家公司中都存在公司政治，但优秀的公司的政治都有非常明确的底线：权力是公司利益的体现，因为权力的背后是明确的责任。不难看出，权利是来自于流程—— 一个人的权力大小是制度流程赋予的，而不是谁任命的。

    一个民营企业能够做多大、多久，取决于企业家本身的文化底蕴、人格修养、价值观和精神境界。此次全球性的金融危机带给企业的经营是巨大的，此时，企业的HR应从此次的危机中承担更大的责任，同时来影响老板，最终为公司度过暂时的困难做出自己应该做的贡献。