人力管理的策略重点：关注核心

　　“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工，每个人的理解不同。在笔者参加的几次IT行业HR交流中，就有不少老总认为：他们公司的高层和技术专才是核心员工。但不知为何，重视这些员工，管理上仍然有不少问题出现。还有些观点认为，只有创造价值的人才是核心员工，但在不同的时间，很难衡量价值。如，技术人员开发出来的产品，在未产生效益时，你很难比重视销售精英一样去奖励他。结果大家都觉得不公平。

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　　什么是核心员工

　　是不是高层主管和技术人才就是“核心员工”？

　　核心员工  是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某一方面“不可代替”的员工。

　　这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上说，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对发展“最有贡献”会因标准和时间的不同而异，那么，甄别的关键就是第二层次：不可代替性。

　　某一角色是别人不能代替的、短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但是，一旦他（她）缺位，就可能带来连锁的、甚至重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。西方《人力资源会计》中，也有学者从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。如：赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出：只有稀缺的人力资源才有价值。猎头.

　　“稀缺人力资源价值”与职位没有重要关系，因此，不要认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心员工。例如，假设打字员A，随时有很多人能代替她，那么，A就不是核心员工。但是如果A在所负责的工作领域中做得十分出色，在外部或内部以同等条件一时难以找到这样出色的员工代替，那么，我们就必须把A当核心员工看待。

　　也许初初看上去，上面的观点令人不服：怎么打字员会是核心员工？但事实上，太多的公司发生过这样的情况：突然之间出现了很多小问题，而这些小问题很快令公司各个环节产生管理混乱，结果导致不小的损失，究其原因，是一个“不起眼”的小职员离开而引起的。这一例子就在笔者一个朋友的单位发生。该员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，就同时负责质检工作，平时其他打字员的一些错误都是她检查出来的。由于该企业是小国企，没有很好关注这样的员工，结果，她走后，单位不得不找多两个人来代替原先她一人的工作，而人多了工作不好协调，引起一定的混乱，原来的员工又经常打错字，结果有一次合同打错，导致了损失。相对于其他打字员，该员工绝对是核心员工，这和她在公司的职务高低没有关系。因为她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。

　　知道了什么是“核心员工”，很多老总仍然存在疑惑：因为他们没有直接去评核各个层级的员工，交到HR部门去做的时候，有关的人力资源和绩效考评关注的是每个员工本身一些细节的方面，既然不能说“业绩最好的员工就一定是核心员工”，那么，HR部门应该有什么甄别标准呢？

　　“人才备份”是甄别核心员工的最重要工具

　　在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，重要的工具就是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。然而，活的人才不同于死的文件，某些人才身上特有的才华是很难备份的，因此，人才备份就成了甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”，就是核心员工。这种不可代替，是“内部不可代替” 和“外部难以代替”（在一定条件下）。

　　例如，技术经理B，在公司中没有人能比他更好的做出（相同岗位上的）业绩，在外部以大致相当的条件（薪酬水平等）也难以找到比他更合适的人，那么，B就是核心员工。如果在外部以很低的条件能够找到比他更有技术能力的C，但C没有领导团队的能力，或与相关部门难以合作，那么，B仍然是难以代替的核心员工。但是如果C在角色能力上比B优，在薪酬要求上比B低或大致相同，也就是在人力资本的“性价比”上比B优，那么，B就不是核心员工。

　　这样，关注核心员工就有了明确的“聚焦点”，防止片面认为高层人员就是核心员工，结果他们可能做很小的工作贡献，而拿高于市场价格几倍的待遇，甚至自以为是，认为公司会随时担心他离开。而发挥关键或重要角色作用的员工，就会认为公司重视自己在某一角色上突出的表现而加强了归属感，防止受到不公平待遇而突然离职给公司造成损失（有些项目会因为“谁都认为不重要”的角色离职，而不得不中断或延期）。反过来，公司可以暗示那些非核心员工的各级人员：他的职位有备份的人才，如果不好好干，就会被代替。而总经理和人力资源主管应该分离出更多时间来做人力资源工作，注重与核心员工的互动沟通、关注其能力发展与潜力发掘状态、加强其与绩效的投入产出优化、协助其建设职业发展机制、关心其工作稳定性与工作心态。

　　部门主管应重点检讨，开始建立管理意识，重点关注核心员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通；而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上。

　　不关注核心员工，就会发生“该流动的不流动（问题员工），不该流动的流失了。”结果公司便成了“为他人作嫁衣裳”的培训基地。

　　然而，甄别出核心员工，就沾沾自喜还为时过早。

　　“不可代替”具有时间性。这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能是居功自傲，不思进取的绊脚石。因为你的企业需要进步、需要不断创新。任何人物，只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层应经常思考人才备份（包括对自身）的问题，并随时清晰：现在，和可以估计的未来一段时间，公司的核心员工是谁？公司需要什么样的核心员工？同时，对现阶段的核心员工也要用这一观念指导他的职业生涯规划和角色能力的发展，防止其养尊处优，不思进取，企业的核心人力资本才能随业务的发展同步优化和积累。

　　核心人力资源是成就卓越事业的根本。因此，根据“2/8定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的重点员工，这是现代人力资源管理的策略重点。

(来源：世界咨询师)